Ave del paraíso africano

Esta vez no termino, sino comienzo el post con una canción. Y es que quiero que al relato lo acompañe esta melodía del sublime Javier Ruibal, Ave del paraíso:

A veces conocemos o encontramos a personas que nos muestran la vida. Quiero decir que nos muestran una forma diferente de vivirla. Algunas de esas personas tienen el don de contar, pero no de cualquier manera, sino de contar bien: “Contar es casi siempre un regalo, es un vínculo y otorga confianza” (Javier Marías en el primer tomo de su trilogía “Tu rostro mañana”: Fiebre y Lanza)

Hay personas que ven y viven de forma diferente. Y es que incluso nos acostumbramos a lo diferente, y lo diferente a veces parece lo de siempre. Encuentro increíbles esas personas que nunca pierden su capacidad de sorpresa, su capacidad de admiración hacia lo que a otros nos puede llegar a parecer secundario o rutinario.

Colegas de profesión viajera, me pregunto quién entre nosotros ha vivido y escrito sus vivencias de forma sistemática. Me refiero a escribir esas experiencias tan nítidas pero que si no se recogen en su justo momento (aunque sea un tiempo después), luego se olvidan y pierden: no me refiero a que tengamos que llegar a ser como l@s grandes escritor@s viajer@s: Ella Maillart, Bruce Chatwin, James Fenton, Redmond O´Hanlon, Michel Le Bris, Jean Rolin, Gilles Lapouge o Nicolas Bouvier o algunos otros contados por el gran contador de viajes Jacinto Antón.

Y aunque a veces no lo creamos nuestra profesión es un arte. ¿Nuestra profesión?. Mi profesión. Yo estoy en un cruce de caminos. Cooperación al desarrollo o evaluación. De tener que elegir podría mencionar una de las dos, pero no sería tan cierto. Y compruebo mi predilección por los caminos y los cruces de caminos.

Para los de la profesión, la mala vida y nuestra incertidumbre hacen que si no tenemos cuidado se solapen vuelos, personas, caras, ciudades, marcos lógicos, conclusiones y recomendaciones…un poco como cuando en aquellos años viajábamos con el programa inter raíl y visitábamos una o dos ciudades al día, durmiendo mal y comiendo peor…Y es tan fácil confundir cantidad, con calidad. Y hasta está el peligro de no disfrutar de las personas, de no creer en lo que hacemos, de olvidar por qué lo hacemos. Todo ello independientemente de que no lo hagamos tan bien como debiéramos o como sabemos que podríamos hacerlo. Por eso tan interesante escribir para contar, contarnos a nosotros mismos ante todo, que, cómo no, es una forma de gestión del conocimiento.

Este post es un tributo a una persona que es un ejemplo de vitalidad y dedicación a la gente, a la cultura y a la naturaleza africana…Hay personas que tienen la capacidad de viajar y de vivir en cantidad y calidad. Viven al límite. Sin duda una de ellas es Berenika Stefanska. Escritora, fotógrada, cámara freelance, que trabaja para la FAO en Africa del Este. Pero ante todo una gran viajera. Como dijo Nicolás Bouvier “Uno cree que va a hacer un viaje, pero enseguida es el viaje el que lo hace a él.”

Berenika escribe para el periódico Standpointmag, hace voluntariado para proteger la fauna africana y realiza trabajos para la FAO en Africa del Este, especialmente en Somlia y Kenia.

Lo que voy a mostrar son algunos fragmentos de su blog Ex Africa semper. En la cabecera de su blog tiene una declaración de intenciones, quiere mostrarnos lo excitante, novedoso y curioso de África:

“Ex Africa semper aliquid novi”, quoth Pliny the Elder. There is some debate about what he really meant, but most likely he meant trouble. In this sense has the phrase been used most often since but I hope to reverse the trend and on these pages bring you the exciting, novel and curious out of Africa.

Así comienza el blog de Beverika, “Y donde quiera que esté, espero permanecer”:

And wherever I am I hope to remain,

Ex Africa Semper Yours,

Berenika

Berenika luego continuará en otros sitios web, pero su último post en ese blog Ex Africa Semper es el 20 de Septiembre de 2015: On the long finals: Kiserian – Kampi. Hay muchas cosas que emparentan a Berenika con esos grandes escritores y exploradores antes citados, como su escritura clara y directa, su humor, su curiosidad, su hambre de conocer y apertura a la sorpresa:

“Finding things in real life that I had read about as a kid in books always makes me happy and this well was no exception.”

“I wish I have had more time to ask how the well worked, who dug it, who manned it, if they normally charged for it but we had to push on, as now the sun was really low”.

Berenika hace lo que hace porque se tiene que hacer, un poco como el alpinista Malory que subía montañas porque estaban ahí. Veamos cómo explica a unos maestros de escuela de un pueblecito de Kenya por qué hace sus viajes a pie:

“I spoke of who I am and of my trip, why I did it and why they should too. None of them had ever been to Ruko, only 20 kilometers away from Kiserian, where most of them lived. I tried to explain why I didn’t take a car, and why I walked alone. It wasn’t easy because I didn’t rightly know myself. I just wanted to I guess. Because I could.

They were sympathetic, I got a few laughs. The headmaster spoke after and thanked me for coming, for ‘representing’ (whatever that meant) and for staying focused. He said I was an inspiration and that the students will be having their 4th form exams this term and they should stay, what? “Focused!”, replied the classroom in unison. Quite the demagogue.”

Lo que es constante en su blog es la manera de disfrutar del entorno, de África. Aquí in ejemplo de su encuentro con el Lago Victoria en el post de Noviembre de 2010: Moon Rainbow and other wonders of the Universe

“Unexpected and amazing days just keep happening here, but this one surpassed them all. Spake when he discovered Lake Victoria, Stanley at his chance meeting with Livingstone, not even Sir Samuel Baker himself when he first gazed upon the very falls could have been happier than I was the night when I sat by the roaring flood of Murchinson Falls; all by myself, in the depth of night, with the full moon casting shadows and rainbows, and knowing that mortals who have beholden that view on their own have been few and far between. And that was neither the beginning, nor the end of the story.”

“And then we drove into the park. Oh the blessed simplicity of the unreflective! If I had gotten my way and convinced/bribed/coerced the rangers to let me through the previous night, I would have not had experienced the most close-up and pleasant safari one can have – on the back of the motorbike, with animals within reach and no barrier between me and them.”

“All in all, the drive was divine and I was blessing the heavens for my last-nights delay. We got to the mighty river Nile at around 8am. The next ferry was not until 9am so I had some time to explore. First, I stumbled across a warthog; we stood three meters away from each other, assessing. I don’t know what the warthog was thinking but I was certainly thinking that his fangs look sharp and my water bottle does not look like an adequate weapon. Luckily, the warthog turned around and wiggled his funny little tail away into the bushes. Convinced the interior is just far too dangerous a place to hang out I went down to the river and climbed on a small sand dune. On the other side of it bathed a small family of hippos. They were not further than ten meters away, puffing. Mesmerising. I crouched up a little closer. Mistake.”

Y destaca el tono de humor que recorre su escritura, así como su optimismo vital:

“When he heard I was going to hang out in the Lodge till the afternoon, he suggested I join the morning cruise to the Victoria Nile Delta instead. For only $40. I said I would think about it knowing full well that’s just not within my budget. We chatted more and as he rose to get the boats ready he asked if I had made up my mind about the cruise. I said I had, and that sitting in the hot sun with nothing to do is actually more appealing to me than cruising on the breezy Nile and watching exotic animals. He laughed, picked up my bag and said he would take me for free. Nice.”

“Here I was, alone, at night, beholding a view of rare beauty. The unkempt manes of waves, sharper and whiter in the light of the moon, the jagged silhouettes of the rocks, the darkness of the jungle around me and most amazingly of all, over the chasm into which the Nile fell, rainbows forming in the spray. Moon-rainbows, black and white with only a suggestion of thin ribbons of colour, but nevertheless with distinct stripes and a lovely curve. I have never seen them before and was mesmerised. I sat for a long time and just admired the view. The only thing I could have possibly wished for at the time was beer, for I have forgotten to get some at the lodge.”

Otro ejemplo de lo poco que Berenika espera para cubrir sus necesidades, porque era otro lo que le pedía a la vida, en su post de Noviembre de 2010: My Tent is my Castle

“So here I am in the middle of Nairobi in a dark tent illuminated only by my laptop’s eerie screen light. It’s all a little unreal, as if many realities were interwoven into one. A tent in a middle of a thriving metropolis, with internet access in the tent but not much more, as I have forgotten to bring a sleeping mat and am otherwise travelling light. Light on gear but not tools of trade. Crawling back into the tent I enter yet another incongruent reality: books, maps, computer, cameras, notebook and newspapers – an office in a tent: a little shabby, uncomfortable but quaint and private.”

My tent is my castle

I might have of course stayed in the dorms, which are not much more expensive than the campsite (and by campsite I mean the patch of soggy earth between the corrugated iron fence of the enclosure and the brick wall of the ‘bungalow’ fitting exactly my tent and not much more). But I like the idea of having a place to escape to if I grow tired of the ever-jolly company of fellow-travellers. The girls’ dorms feel like a summer camp, bunk beds adorned with towels, sarongs and cosmetics laid out everywhere, the air filled with perfume and giggling. Call me a grump but I prefer my cold earth and the stench of my socks.”

Berenika señala en la foto que está con Magdalene, mother of 9, to my right, random man to my left. Aparece en el post Roruk Ruko

Berenika murió el 8 de septiembre de 2016 en Kenya en un accidente aéreo.

Berenika vivió al límite hasta el fin de su viaje. Como dice Nicolas Bouvier: On ne peut pas écrire un bon livre sans saigner preque à mort. Dans chaque cas, il ságit dáller au bout de soi-même et de ses possibilités, d´approcher au plus près le point où la mort rejoint la vie -je me disais: cést le bout de la route

In Memoriam Berenika Stefanska, amante de África, escritora, fotógrafa y gran vividora: ave del paraíso africano. Wherever you were you remain

 

 

 

Modelos para asegurar el aprendizaje

Todo lector/a de novelas policiacas (thrillers o polars), sabe que uno de los enfoques para descubrir la trama o al asesino (o asesina) es encontrar entre los implicados, aquellos que cumplan con la motivación, medio y oportunidad para el crimen…

Pues bien, la hipótesis central de “NGO and Organisational learning” de Bruce Britton (2005) es que el aprendizaje organizacional es un crimen, y debe ser uno de los más horrendos, ya que casi siempre las organizaciones (gubernamentales o no) evitan que se den la motivación, medio y oportunidad para ese fin…ii el aprendizaje ii

“NGO and Organisational learning” es una de mis referencias en torno a aprendizaje organizacional, que ya fuera recogido en mi publicación “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II)” (2010).

Voy a hacer una “revisión en 60 segundos” de una de las partes de “NGO and Organisational learning“, en concreto la parte referida a la descripción de algunos modelos para asegurar la claridad conceptual en el aprendizaje organizacional.

Los modelos son simplificaciones que nos ayudan a dar sentido a nuestro entorno, a nuestras organizaciones o la sociedad. La mayoría de los modelos de desarrollo organizacional y de gestión, vienen desde una perspectiva de la cultura occidental.

Britton enuncia algunos de los principales modelos en relación a las principales disciplinas relacionadas con el aprendizaje: (1) psicología del comportamiento; (2) aprendizaje organizacional y desarrollo organizacional; (3)desarrollo de estrategias; (4) gestión del conocimiento.

Eso es lo que revisamos en 60 segundos:

(1) Psicología del comportamiento:

Experimental learning cycles

Experimental learning cycles

1.1. Ciclo del aprendizaje experimental (Kolb, 1984 en Britton, 2005:20).

1.2. Aprendizaje en bucles simple, doble y triple (Agryis & Schon, 1996 en Britton, 2005:20).

Triple loop

Triple loop

(2) Aprendizaje organizacional y desarrollo organizacional:

2.1. Las cinco disciplinas de Senge (Senge en Britton, 2005:22): los líderes deben tener en cuenta las siguientes competencias para el aprendizaje organizacional:

Las 5 disciplinas del aprendizaje

Las 5 disciplinas del aprendizaje

(i) maestría personal;

(ii) modelos mentales;

(iii) visión compartida;

(iv) aprendizaje en equipo y

(v) pensamiento de sistemas.

The learning organisation by Senge

The learning organisation by Senge

2.2. Niveles de aprendizaje (Wakins & Marsick, 1993 en Brittton, 2005: 20): el aprendizaje tiene lugar en diferentes niveles de aprendizaje colectivo: (i) individual; (ii) equipo; (iii) departamento; (iv) organización e (v) inter organización.

Así (1) el aprendizaje en las organizaciones es social pero también individual; (2) esencial (a.) la colaboración y el trabajo en equipo; (b.) invertir en mecanismos y procesos que animen a la comunicación y cooperación dentro y entre las estructuras de la organización.

Niveles de aprendizaje

Niveles de aprendizaje

2.3. La organización que aprende se caracteriza por:

(i) facilitar el aprendizaje a todos sus miembros y transformar continuamente dicho aprendizaje (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991 en Britton, 2005: 21);

(ii) capacitar para adquirir y transferir conocimiento y modificar los comportamientos para reflejar el nuevo conocimiento (Garvin, 1993 en Britton, 2005: 21) y

(iii) construir y mejorar su propia práctica consciente y continuamentedesarrollando los medios para crear aprendizaje desde la experiencia (Taylor, 2002 en Britton, 2005: 21).

2.4. El modelo de las ocho funciones (Britton, 1998 en Britton, 2005: 21) incorpora ideas desde el desarrollo organizacional y el pensamiento de sistemas y se ha plasmado en un cuestionario:

(1) observar experiencia interna;

(2) acceso a experiencia externa;

(3) sistemas de comunicación;

(4) desarrollo de conclusiones;

(5) desarrollo de una memoria organizacional;

(6) integración del aprendizaje en las estrategias y políticas;

(7) aplicación del aprendizaje y

(8) creación de una cultura de apoyo.

(3) Desarrollo de estrategias planificadas y emergentes (Mintzberg y Quinn en Britton, 2005:21)

(4) Gestión del conocimiento:

4.1. Jerarquía del conocimiento: el modelo de los cinco niveles en función del progresivo aumento de valor

añadido desde:

(1) datos;

(2) información;

(3) conocimiento;

(4) comportamiento inteligente y

(5) saber.

4.2. Conocimiento tácito y explícito (Polanyi, 1966 en Britton, 2005: 22):

(1) explícito: (i) expresado en palabras o números; (ii) compartido por medios verbales o escritos;

(2) tácito: (i) altamente personal; (ii) dimensiones a. técnica (know how); b. cognitiva (ideales, creencias, valores y modelos mentales); (iii) inconsciente y difícil de comunicar verbalmente (pero puede ser compartido y aprendido a través de observación personal, experiencia compartida).

4.3. Modelo de las personas, el proceso y la tecnología: tres elementos principales para la gestión del conocimiento;

(1) la importancia de (i) conectar gente que tiene el conocimiento de (ii) ayudarse entre sí, y desarrollan su deseo de preguntar, escuchar y compartir;

(2) proceso de simplificar el compartir, validar y destilar conocimiento y

(3) una tecnología amigable para facilitar la comunicación.

4.4. Tres generaciones de gestión del conocimiento:

(1) focalizada en el compartir información y memoria organizacional;

(2) importancia de las relaciones al introducir los conceptos de conocimiento tácito, aprendizaje colectivo y comunidades de prácticas y

(3) enfatizando que la gestión del conocimiento tiene que ver con el enfoque de sistemas para el cambio organizacional; enlace entre conocimiento y acción (crear las condiciones para la creación de conocimiento e innovación que están ligadas a la gestión de la incertidumbre y el riesgo).

4.5. Matriz de Gartner de la empresa: herramienta analítica para comprender cómo las tres fases progresivas de la gestión del conocimiento (compartir, aplicar y crear) están sometidas a dos barreras en la organización (de proceso y culturales) que hay que reconocer y sobrepasar para llegar a dar valor añadido al conocimiento.

4.6. Espiral de creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 2001 en Britton, 2005: 22): cuatro procesos necesarios en la organización para generar y utilizar la tecnología. La creación de conocimiento implica la integración entre conocimiento tácito y explícito en una espiral de

(1) socialización;

(2) externalización;

(3) combinación;

(4) internalización.

Pero veamos si queda espacio para otros posts…

 

Y ya están esos 60 segundos: el tiempo pasa y el tiempo pasará y seguimos necesitando aprender a aprender…

 

Referencias citadas

Britton, B., (2005), NGO and Organisational learning, Praaxis Note, nº3, INTRAC, London.

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010

 

 

De retóricos mantras en el desarrollo y la cooperación: la participación

Inicio un espacio para modas y modismos. Voy a traeros del baúl de los recuerdos un palabro que por desgracia ya no es lo que fue, aunque ha sido sustituido por otros palabros como apropiación armonización y alineamiento o empoderamiento…Nuestra invitada de hoy es uno de los mayores mantras de la cooperación y el desarrollo…señores, señoras con todos ustedes: la PARTICIPACION.

Como ya hiciera en otras ocasiones y para no perder el impulso, hago un remake de un texto de una de mis publicaciones de 2010 (ya seis años han pasado, cuando todos éramos más jóvenes y atrevidos): La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (Rodríguez-Ariza, C. , 2010: 6). Aunque viejuno…sigue siendo de actualidad.

Si hablamos de participación y gestión de la información, entendemos que un proceso es participativo cuando las personas tienen incidencia en el uso de la información, las decisiones en base a esa información y la implementación de las decisiones.

Por tanto la participación no es un estado puntual, sino más bien una “escalera” –o un continuo– entre la pasividad o participación manipulada, la consulta para el suministro de información, la participación por incentivos o funcional (reactiva), la participación interactiva (activa), y la participación auto gestionada (proactiva).

Escalera de la participación

Como anécdota sobre la larga trayectoria de las reflexiones en torno a la participación: la escalera de la participación surgió en 1969

Aunque la participación es una consecuencia real y potencial del desarrollo, la participación de los implicados en las acciones de desarrollo es un proceso que no es fácil ni evidente. Cuando ese proceso participativo se trata de implementar o describir es fácil que surjan obstáculos. Se puede encontrar un descripción de algunos de ellos como aversión al riesgo, el trabajo extra, la inercia, el hábito o la rutina, los intereses creados, la dificultad de delegar y de distribuir el poder, en esta publicación de hace 15 años (iii) del legendario Robert Chambers (84 años ya, pero sólo cuatro más que Robert Redford y Woody Allen…), junto a otros compañeros del Institute of Development Studies (IDS): The new dinamic of aid: power, procedures and relationships (Chambers, R; Pettit, J. Scott-Villiers, P.,2001). Es interesante cómo estos conceptos también son estudiados desde una disciplina que me fascina: la psicología social

Los procesos participativos no son sólo un fin en sí mismos, sino que deben ser un medio y han de ser utilizados en coherencia con los objetivos de desarrollo que se persiguen. Hay algunos errores por desgracia muy comunes que pueden reducir el impacto positivo de la participación. Y es que hoy en día y desde hace un tiempo a cualquier reunión de más de dos personas se le puede acuñar el manoseado término de participativo. Pero un proceso participativo tiene grandes amenazas que pueden llevar a la desconfianza y a la decepción de los participantes hacia éste y futuros procesos participativos. Algunos son la improvisación, la premura, la exclusión, la imposición, la manipulación o la falta de devolución de productos (Pretty, 1995). Por tanto algunos de los errores comunes y algunas de las debilidades y amenazas que dan lugar a unos procesos de participación descafeinados, “no reales ni representativos” son las siguientes (Elaboración propia a partir de Pretty (1995):

-Improvisación: se falla en planificar el proceso y en explicarlo a la gente, y se “queda corto”; los métodos deben ser seleccionados en función de un objetivo claro;

-Superficialidad: se recolectan pocos datos, sin cruzar los métodos para profundizar y “triangular” las fuentes;

-Premura: se corre hacia las conclusiones, omitiendo la profundización de aspectos poco claros o inexplicados;

-Exclusión: se omite la integración en el proceso ciertos miembros de la comunidad, generalmente los más marginados, los menos poderosos, los más críticos…;

-Imposición: se abandona la actitud de facilitador en algún momento del proceso y se imponen ideas, dejando de escuchar y aprender;

-Manipulación: el proceso participativo se lleva a cabo sólo para satisfacer las necesidades de los técnicos o de algunos líderes que manipulan el proceso para confortar sus propuestas;

-Falta de compromiso: se crea confusión si el proceso participativo no resulta de un compromiso inicial claro con la gente: objetivos, resultados esperados, devolución de los productos a la comunidad;

-Decepción: un proceso participativo despierta expectativas de la gente. Si no se le da el seguimiento esperado, se habrá otra vez “extraído” información sin devolver nada, y la credibilidad del método mismo quedará afectada en la comunidad.

Por tanto algunos de los aspectos esenciales en los procesos participativos son: (1) contar con las relaciones estructurales y la capacidad y habilidad de la gente para negociar, pues lo que determina realmente la participación es el poder de decisión; encontrar métodos y técnicas a través de los que la gente puede jugar un papel real. Por ello el éxito de la participación depende en gran medida del grado de organización de la gente y de la flexibilidad de cada actor. (2) Contar con las limitaciones técnicas y operativas del enfoque, que hacen necesaria la evaluación continua de las herramientas metodológicas utilizadas. (3) Contar con las limitaciones conceptuales y políticas de la participación: (i) hay que señalar la importancia de los diferentes objetivos en la práctica de la participación, si es un fin o un medio, y de la aplicabilidad y pertinencia de las técnicas participativas; (ii) aspectos como diversidad y diferenciación no son claros cuando se habla de participación; (iii) la participación puede ser una forma de cooptación política y requerir contribuciones de los participantes en forma de trabajo, dinero u otros tipos de transferencias en los costes del trabajo. Esto puede enmascarar una situación de centralismo en nombre de la descentralización (Biggs & Smith 1998, Stirrat y Henkel 1997).

Y es que tal y como describe el profesor que conocí en la Universidad de Manchester, Richard Heeks (1999) la participación con facilidad puede devenir una tiranía (la tiranía de la participación): (1) Tiranía de toma de decisiones y control si ignora los procesos de decisión existentes y legítimos. (2) Tiranía del grupo si las dinámicas de grupos llevan a decisiones tomadas de forma (participativa) que refuerzan a los ya de por sí más fuertes. (3) Tiranía del método si los métodos participativos sustituyen algunas ventajas que otros métodos pueden proporcionar. De esta forma es fácil que la participación sea una tiranía cuando se ignora el contexto (falta de capacidades, recursos humanos, tiempo…), los riesgos (ignorar las razones para la no participación, presiones de grupo y riesgos de participar) o el objetivo (participación no responsable, no representativa, burocrática o de interés particular).

Finalizamos con dos reflexiones interesantes: la primera de Guijt y Shah (1998 en Heeks, 1999:2) indicando que los procesos participativos han sido utilizados en ocasiones como soluciones técnicas y de gestión para lo que básicamente eran problemas políticos . La segunda, señalando que hay contextos de desarrollo donde la participación no es “realmente” participación, donde la cultura y la política de una organización impiden procesos realmente participativos al no ser posible que los implicados determinen qué, cómo o para qué se hacen las cosas (Biggs, 1998 en Heeks, 1999:3). Por tanto hay que ser conscientes de que hay contextos donde, sin unos requisitos previos, la participación no es una técnica efectiva, pertinente o viable.

No todo vale compañer@s cuando hablamos de participación…aunque siga siendo verdad que lo importante (normalmente…o después de este post a veces) es participar

Y como siempre…a ver si nos vemos…o nos seguimos viendo…participando de verdad

REFERENCIAS CITADAS

 

Biggs, S. & Smith, G. (1998) “Beyond methodologies: Coalition Building for participatory technology development“, World Development, vol. 26, no. 2, pp. 239-248.

Heeks, R. (1999) “The Tyranny of Participation in Information Systems: Learning from Development Projects“, IDPM Working Papers, vol. 4. IDPM, Manchester.

Chambers, R; Pettit, J. & Scott-Villiers, P. (2001) “The new dynamic of aid: power, procedures and relationships“, IDS Policy Briefing no. 15. IDS, Brighton.

Pretty, J. N. (1995) “Participatory Learning for Sustainable Agriculture“, World Development, vol. 23, no. 8, pp. 1247-1263.

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010

Stirrat, R. & Henkel, H. (1997) “The development gift: the problem of reciprocity in the ONG World”, Annals of the American Academy of Political Science, vol. 554, p. 80.

 

Las islas del conocimiento y el proceso de aprendizaje

En ocasiones nos pasa que tenemos muchas ideas que contar pero nunca encontramos el momento o la manera de hacerlo. Incluso puede que las anotemos en diferentes formatos (desde una servilleta de papel, el cuaderno de toda la vida o hasta el OneNote). Pero paradójicamente también nos sucede que nos sentimos paralizados llegado ese momento de la creación en el que uno ha de encontrar el estado de ánimo, el tiempo y el espacio para contar algo especial, diferente, único, algo digno que decir y ser contado.

Quiero que este post sea mi reentrée, después de un tiempito, y siendo especial no contaré nada de especial, sino más de lo mismo.

Empiezo con una referencia a un post de ese enorme blog que es Brain Pickings…titulado “The islands of Knowledge: How to live with mystery in a culture obsessed with certainty and definitive answers” (Las islas del conocimiento: Cómo vivir con misterio en una cultura obsesionada con la certeza y las respuestas definitivas):

Para ir más allá de lo conocido, tanto Newton y Einstein tuvieron que tomar riesgos intelectuales, haciendo suposiciones basadas en la intuición y juicios de valor personales. Y el que así lo hicieran, a sabiendas de que sus especulaciones teóricas eran necesariamente defectuosas y limitadas, ilustra el poder de la fe en el proceso creativo de dos de los más grandes científicos de todos los tiempos. En mayor o menor medida, todas las personas empeñadas en el avance del conocimiento hacen lo mismo. Marcelo Gleiser The Island of Knowledge: The Limits of Science and the Search for Meaning

Me quedo con eso de que en mayor o menor medida, todas las personas empeñadas en el avance del conocimiento hacen lo mismo. Pienso en la relación con la evaluación, donde parece que todo tiende a estar estandarizado, pero donde por ahora no se han podido crear evaluaciones estándares, porque cada evaluando, cada evaluador y cada evaluación son únicos…porque depende tanto del factor humano, organizacional y psicosocial que envuelve a cada evaluando, cada evaluador y cada evaluación.

Además a pesar de los estándares, durante el proceso evaluativo también se tienen que tomar riesgos intelectuales, lanzando hipótesis basadas en la intuición, con aproximaciones sucesivas, a sabiendas de que nuestras especulaciones teóricas son necesariamente defectuosas y limitadas.

Hace poco una colega evaluadora me decía que no estaba contenta con su nivel de desempeño: Supongo que rodeados de tantos estándares pocas veces podemos estar satisfechos, y aunque vayamos mejorando en nuestra adopción de estándares, intuyo que nunca dejaremos de seguir tomando riesgos.

Y sin más postureo me despido espero que hasta pronto, no sin antes recordar algo de cine y música: ii 80 cumpleaños de Robert Redford ii (no somos nada) y el 61 cumpleaños de Manolo García (a muchos no les dirá nada, pero es ya una leyenda…el último de la Fila)

Y quiero pensar que si continuamos el proceso de aprendizaje nunca el tiempo es perdido

Y tras casi acabar este post, por qué no decirlo, me siento de nuevo como un halcón llamado a la filas e la insurrección ii …y es que ya os decía que era algo especial

 

 

Decálogo para avanzar en la AGENDA 2030‏

Queridas amigas, queridos amigos,

Las próximas elecciones generales representan una oportunidad para que los partidos políticos expresen su posición respecto a la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible y adelanten los compromisos que están dispuestos a asumir para hacerla realidad. Desde la Asociación de Profesionales por la Calidad de la Cooperación para el Desarrollo (ACADE)  proponemos un decálogo de actuaciones que consideramos necesarias para que España pueda estar a la altura de lo comprometido.

Te pido que, si estás de acuerdo con estas propuestas que detallamos más abajo, las respaldes con tu adhesión en http://goo.gl/forms/Po6RILtwnT y, también, nos ayudes a difundir la iniciativa para que otras personas interesadas se puedan sumar.

Estaremos recogiendo firmas hasta el día 30 de noviembre para después proceder a difundir esta iniciativa, con todas las firmas que hayamos logrado, en medios de comunicación, hacerla llegar a los partidos políticos y trasladarla al futuro gobierno que salga de las urnas.


Muchas gracias,


COMUNICADO DE ACADE ANTE LAS ELECCIONES GENERALES:
UN DECÁLOGO PARA AVANZAR EN LA AGENDA 2030 PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE


La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada por la Asamblea General de Naciones Unidas, el pasado 25 de Septiembre de 2015, constituye una oportunidad única para sentar las bases de una transformación global que conduzca hacia modelos de desarrollo incluyentes y sostenibles, a nivel nacional e internacional. En su resolución los países firmantes reconocieron estar “
resueltos a poner fin a la pobreza y el hambre en todo el mundo de aquí a 2030, a combatir las desigualdades dentro de los países y entre ellos, a construir sociedades pacíficas, justas e incluyente, a proteger los derechos humanos y promover la igualdad entre géneros y el empoderamiento de las mujeres y las niñas, y a garantizar una protección duradera del planeta y sus recursos naturales”. La Agenda, compuesta por 17 objetivos y 169 metas, es comprehensiva y ambiciosa, y se ha definido desde su origen como universal, emplazando a todos y cada uno de los países, a sus gobiernos y a sus sociedades, a una acción transformadora de gran calado.

España ha participado activamente en la definición de esa Agenda y ha suscrito el acuerdo internacional que la respalda. Pese a ello, a lo largo de los últimos años se ha producido un agudo debilitamiento de su sistema de cooperación para el desarrollo, con una caída de la ayuda internacional superior a la de países (como Portugal o Irlanda) que han atravesado situaciones de crisis más agudas que la padecida por nuestro país. Al tiempo, se han registrado retrocesos significativos en una amplia relación de parámetros sociales (pobreza, desigualdad o protección social) a los que remite aquella Agenda. Todo ello sugiere que es necesario un compromiso firme para cambiar esas tendencias y situar a España en una senda acorde con lo que ella mismo ha suscrito a nivel internacional, de modo que pueda transitar hacia una sociedad más incluyente y sostenible. Las elecciones generales, convocadas para el 20 de diciembre, constituyen una oportunidad única para que las diversas fuerzas políticas que demandan el apoyo ciudadano adelanten sus compromisos en esta materia.


ACADE, como asociación independiente que agrupa a profesionales de la cooperación para el desarrollo, se encuentra comprometida con la mejora de la calidad y eficacia de nuestra cooperación y con el más sólido compromiso de España con los objetivos de la agenda de desarrollo. Por ese motivo quiere trasladar a todas las fuerzas políticas y al futuro gobierno que resulte de las elecciones aquellas medidas básicas que serían requeridas para alinear a España con lo comprometido en la Agenda.


En concreto, ACADE hace un llamamiento al Gobierno que surja de las elecciones de diciembre de 2015 para que:


1)  Asuma la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible como agenda de gobierno y la aplique a la realidad española, comprometiéndose a presentar al Parlamento, antes de Junio de 2016, un plan para la implementación de lo acordado, tanto a nivel nacional como internacional


2) Establezca una nueva arquitectura gubernamental, bajo la forma de una Vicepresidencia o Ministerio de Desarrollo Sostenible, que garantice el compromiso político al más alto nivel con lo acordado en la Agenda 2030. Dicha estructura de gobierno debe contar con competencia ejecutiva sobre las políticas de desarrollo y cooperación internacional y de medioambiente y un claro mandato para el impulso de la coherencia de políticas para el desarrollo en el ámbito nacional e internacional. Como parte de ese proceso, deberá revisarse el mandato y el estatuto jurídico de los actuales organismos de gestión de la cooperación al desarrollo (muy particularmente, la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID), avanzando hacia una más clara coordinación de todos ellos, para que puedan responder a los objetivos de la Agenda 2030.


3) Se comprometa a poner en marcha un proceso sostenido y programado de crecimiento de la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD) que se inicie con un incremento significativo de los recursos a partir de 2016 y permita alcanzar el 0,7% de la Renta Nacional Bruta (RNB) en 10 años.

4) Garantice la asignación de, al menos, el 40% de la AOD bilateral a los Países Menos Adelantados (PMA), como vía para alcanzar el objetivo de dedicar a estos países el 0,15-0,20% de la RNB, tal como se recoge en la Agenda 2030.


5) Reserve entre el 7% y el 10% de la AOD a Ayuda Humanitaria, de modo que España pueda responder con responsabilidad y eficacia a las crisis humanitarias.


6) Establezca los mecanismos de estímulo requeridos para favorecer las alianzas entre agentes públicos y privados españoles, de modo que puedan sumar sus respectivas capacidades, experiencia y recursos, al servicio de una más activa y responsable implicación en la política de desarrollo y cooperación internacional.


7) Refuerce la presencia de España en los diversos foros y espacios internacionales y promueva su contribución a la construcción de mecanismos de gobernanza globales transparentes, democráticos y representativos.


8) Establezca mecanismos eficaces, en el Parlamento y en los órganos de participación de la sociedad civil, que velen por la transparencia de la acción pública y por la rendición de cuentas del gobierno y del resto de los actores sobre los avances en el cumplimiento de las metas internacionales y nacionales de la Agenda de Desarrollo Sostenible. Este esfuerzo debe acompañarse de una continuada política de evaluación, que permita mejorar la calidad de las intervenciones y políticas aplicadas.


9) Fomente una ciudadanía informada, crítica y comprometida con la eliminación de la pobreza, la justicia social y el desarrollo sostenible promoviendo un nuevo discurso público que ponga de relieve las interdependencias globales y la necesidad de promover respuestas compartidas a los desafíos colectivos a los que la humanidad se enfrenta.


10) Incentive la mejora de las capacidades del personal de las Administraciones Públicas y del conjunto de los actores implicados en la política de cooperación, para que puedan incorporar nuevas prácticas, gestionar el conocimiento y crear valor añadido para responder mejor a los cambios que la Agenda 2030 demanda.

 

La vida en proceso. Nueva etapa y nuevas oportunidades de aprender

Algo característico de un proceso de desarrollo es su capacidad de creación de oportunidades.  En estos momentos tengo la oportunidad de, por unos meses, empezar a trabajar para la FAO en Etiopía en un proyecto para reforzar los sistemas de coordinación en torno a la resiliencia. Para ello la intervención pretende mejorar la comunicación y la gestión de la información, reforzar las capacidades en técnicas –entre ellas las de seguimiento, evaluación y de coordinación, de cara a que el gobierno a sus diferentes niveles mejore su capacidad de coordinar a los actores de desarrollo.

A nivel personal y familiar es una oportunidad, pero también es una renuncia. Uno al partir o al volver se da cuenta de lo que deja o dejó atrás. Muchas veces nos decimos que en la vida hay que salir de nuestra aldea, de la zona de confort. Los que se han pasado fuera de la zona de confort tanto tiempo, tienen las mismas ganas de por fin entrar dentro – de poder volver a la aldea-, que los que nunca han salido de su aldea tienen por emprender un viaje… que, siento el  spoiler, es menos romántico de lo que parece…

Siendo agrónomo trabajar para la FAO es todo un reto y un sueño hecho realidad. Pero quiero aclarar que he tenido, tengo, muchos sueños, la vida me ha enseñado que no hay un solo camino, ni un destino, sino solo camino, la vida es un proceso, la vida es andar…hasta que la ruta se difumina o  termina sin previo aviso.  En pocas ocasiones un sueño –si sólo es uno y es de verdad eso, un sueño- se hace realidad. Por eso la importancia de tener varios sueños, o de transformar en sueño el camino, mantener a ese niño de Bouvoir, ser capaz de mantener ese estado de espíritu para dar valor a lo que se nos presenta en ese camino…estar abierto al devenir, interiorizar que es en el camino donde descansa todo. Por suerte o por desgracia lejos del sueño de meritocracia americano, por mucho que nos esforcemos, mucho de lo que nos pasa en la vida llega por casualidad o con una dosis de suerte…que nunca ha de faltar.

Ahora tengo la oportunidad de tratar de poner en práctica algunas de las recomendaciones que tanto se han repetido en mi trayectoria en evaluación de proyectos.

Una de las más importantes es que todo proyecto de cooperación para el desarrollo no es un fin en sí mismo, sino más bien un medio para que los dueños de su desarrollo sigan su camino. Ello implica ver los proyectos con las lentes del aprendizaje y de la replicación. Aprendizaje de éxitos pero sobre todo de los fracasos. Pero en la vida real, fuera de las pizarras, cuántas barreras para ese aprendizaje del error, qué difícil es aprender de los fracasos… como difícil es encontrar tiempo para aprender cuando lo que urge es rellenar indicadores reconvertidos en metas del desarrollo, lo que nos hace tener una visión estática y fragmentada.  Ver sólo fotografías o palabras es perder el concepto del movimiento, perder la película, historia, el relato del cambio.

Algo característico de un proceso de desarrollo es su capacidad de creación de oportunidades.  Pero cómo  difundir oportunidades sin crecer de modo irracional…encontré aquí algunas pistas del grandísimo comunicador Carlos Taibo en esta intervención sobre el decrecimiento.

Evaluación y Gestión del conocimiento, ¿moda o necesidad?

En el pasado congreso de la RELAC tuve el privilegio de facilitar un taller sobre gestión del conocimiento y evaluación. Además tuve la suerte de conocer en persona a dos evaluadoras y especialistas latinoamericanas en gestión del conocimiento como Branda Buchelli y Kemly Camacho. Ya hace más de diez años Brenda Buchelli publicaba sobre gestión del conocimiento, veamos este trabajo sobre comunidades de aprendizaje publicado en INTRAC Comunidades de Aprendizaje: Lecciones Aprendidas sobre experiencias en América Latina. Kemly Camacho ha aportado aspectos muy interesantes para la discusión sobre gestión del conocimiento en la comunidad KM4DEV: Aportes para una discusión Latinoamericana

También conocí gracias a Juan José Portillo las experiencias de la oficina independiente de evaluación del GEF en gestión del conocimiento y evaluación.

Pero tratemos de centrar el tema. A veces es más fácil tratar de comprender algo empezando por lo que no es. Y hay veces que es mejor empezar de nuevo, de cero. Como dirían esos modernos pepitos grillos, los electroduendes, hay que enseñar a desaprender cómo se deshacen las cosas. Por cierto que el enlace tiene un regalo de la bruja avería, responsable en tanas ocasiones de que no se dé el crimen del aprendizaje.

Y es que la gestión del conocimiento trata de aprender a aprender, pero ello implica en parte aprender a desaprender. Normalmente cuando se unen los conceptos gestión del conocimiento y evaluación, en demasiadas ocasiones nos referimos no tanto a la gestión del conocimiento sino a la mera gestión de la información o a la mera difusión de las evaluaciones.

Es intuitivo hablar del ciclo del conocimiento como un ciclo incremental, un ciclo en el que se va añadiendo valor-

Por “datos” entendemos el material recogido no analizado (tablas, acontecimientos, figuras…) de los informes de identificación y seguimiento

El concepto de “información” se refiere al conjunto de datos analizados, diseñados para tomar decisiones y ser transmitidos o recibidos a/por un tomador de decisiones.

Almacenamos, compartimos, difundimos con un click mucha información. Pero para nuestra desgracia ahí se queda la información, mucha información eso sí, cada vez más y con suerte hasta a veces útil, pero de ahí no sale conocimiento…

El “conocimiento” conlleva la reacción humana a la información

El factor humano, la persona, las personas, son difíciles hoy en día de tener en cuenta. La reacción humana a la información es difícil de considerar, de encajar, en la sociedad de la tecnología y de la burocracia administrativa, en la que todo se resuelve con una aplicación, con una base de datos, con una norma y un procedimiento administrativo…

Y ese factor humano, ese conocimiento humano no formalizado, codificado o explicitado, es lo que trata el conocimiento tácito. La gestión del conocimiento tácito es una parte esencial de la gestión del conocimiento, si tenemos en cuenta que el conocimiento explícito es sólo la punta del iceberg, como indica la imagen del iceberg del conocimiento.

La gestión del conocimiento es un campo multidisciplinar que cubre un terreno muy amplio. Esta multidisciplinareidad es una espada de doble filo ya que por un lado es una ventaja porque casi todo el mundo puede encontrar algo familiar en la Gestión del conocimiento pero, sin embargo, como desventaja los escépticos señalan que la Gestión del conocimiento no debería ser una disciplina con un único cuerpo de conocimiento, de forma que para ellos Gestión del conocimiento sería simplemente un sinónimo de gestión de la información. Sin embargo gestión de la información y gestión del conocimiento son diferentes…

La gestión de la información abarca cómo se recopila, se transfiere, almacena y accede la información. Es un campo interdisciplinar que se centra en la información como un recurso con un énfasis en la recolección. Se refiere a proporcionar un acceso transparente y estandarizado a la información, tanto dentro como fuera de la organización.

La gestión del conocimiento es asegurar que las personas (dentro de una organización o comunidad, sociedad…) aprendan las lecciones obtenidas de la experiencia y con garantía de que se transmite. Da sentido a la información en el contexto de sus usuarios.

Como indicaba ya al inicio, si volvemos a lo nuestro y al nexo gestión del conocimiento y evaluación, hasta el momento hay pocas publicaciones o pocos textos explícitamente sobre evaluación y gestión del conocimiento- y claro menos en castellano. En muchos de los casos nos referimos por gestión del conocimiento a la difusión de las evaluaciones, siendo ésta tan solo una de las partes del ciclo de gestión del conocimiento –pongamos por ejemplo el modelo de Dalkir que indica el ciclo captura, difusión e internalización del conocimiento. La potencialidad de la disciplina de la gestión del conocimiento podría aplicarse también a la captura del conocimiento existente o a la internalización o contextualización del conocimiento ya difundido por las evaluaciones.

Además normalmente se pierden otros nexos posibles entre la gestión del conocimiento y la evaluación…

  1. Gestión del conocimiento como herramienta para el diseño y proceso evaluativo.
  2. Gestión del conocimiento como disciplina de diferente propósito que puede convivir, cohabitar, mezclarse y solaparse en el respeto mutuo con la evaluación.
  3. Gestión del conocimiento de las evaluaciones –del diseño, del proceso y del producto evaluativo
  4. Evaluación como insumo para la gestión del conocimiento
  5. Evaluación de las estrategias de gestión del conocimiento

 

La gestión del conocimiento tuvo un mayor desarrollo hace más de 40 años en la empresa privada, pongamos el ejemplo de las petroleras, donde eran completamente conscientes de que el conocimiento y su buena gestión podían significar beneficios empresariales y la supervivencia de la organización. En el sector social y en la administración pública la gestión del conocimiento entró después tímida, parcial, voluntarista e intermitentemente. En el taller estuvimos discutiendo del por qué. Mi visión es la misma de por qué la evaluación no se extiende. Mi punto de vista es que por desgracia en los sectores sociales y medioambientales no funcionan correctamente los canales de rendición de cuentas. Y siendo aprendizaje y rendición de cuentas dos caras de la misma moneda, cuando no hay rendición de cuentas no hay aprendizaje. Seguimos teniendo dificultades para valorar el beneficio social y el beneficio medio ambiental. Esto implica que no solo no podemos, sabemos o queremos, sancionar a los que producen prejuicio social o ambiental sino, lo que es peor, no podemos, sabemos o queremos, incentivar y diferenciar a los que producen grandes beneficios sociales o ambientales. Como resultado no se sabe o conoce a los que producen beneficios sociales y ambientales. Tampoco parece que conocerlos sea una prioridad. Esto hace que el conocimiento, más allá de la retórica general o del voluntarismo particular, no tenga valor en los sectores públicos, sociales o asociativos relacionados con lo social o medio ambiental.

Recordemos que para que se dé el crimen del aprendizaje organizacional, han de encontrarse motivación, medios y oportunidades. A pesar de ello a día de hoy, y a veces luchando contra la apatía de sus direcciones, muchas organizaciones están tratando de unir gestión del conocimiento y evaluación. En la mayoría de los casos es un reto tanto en contenido como en estructura organizacional, siendo a la vez una oportunidad y un desafío. Como hemos dicho la información de una parte de los procesos de seguimiento y evaluación podría ser un insumo fundamental para los procesos de gestión del conocimiento y, de manera similar, las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento podrían ayudar a mantener un mejor seguimiento y evaluación.

Al mismo tiempo, existen diferencias sutiles entre los enfoques de la evaluación y de la gestión del conocimiento. Una diferencia importante es que la evaluación trata de buscar un equilibrio entre el aprendizaje y la rendición de cuentas. La gestión del conocimiento se centra más en el aprendizaje y la reflexión y en la forma de compartir lo aprendido de las intervenciones. Sin embargo de hecho son complementarias, y requieren algunas habilidades que se superponen, como la capacidad para recoger, analizar y resumir e interpretar datos- aunque los profesionales de la gestión del conocimiento ponen un mayor énfasis en capacidades diferentes relacionadas con la persona, la psicología o la construcción del conocimiento.

A continuación presentamos este cuadro y comentarios que proceden de Ian Thorpe quien por motivos pedagógicos hace una comparación entre los extremos de la gestión del conocimiento y evaluación-

Diferencia y complementariedad-GC y E

Evaluación Gestión del conocimiento
Foco explícito en rendición de cuentas hacia el donante Foco implícito limitado  en rendición de cuentas hacia el beneficiario
Objetiva Subjetiva
Observación Reflexión
Externa – hecha por evaluadores Interna – hecha por los gestores de programas
Meticulosa Confusa
Foco en conocimiento explícito observable Fuerte enfoque en el conocimiento tácito, saber hacer y la experiencia.
Lenta Rápida
Cara Relativamente barata
Enfocada a los datos Enfocada en la gente y en las relaciones
Independiente del programa Integrada como parte del programa
Selectiva / estratégica Ubicua
Aspectos macro Aspectos micro

 

La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES y COMPLEMENTARIAS-

  1. La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES. Se prestan a diferentes tipos de preguntas y situaciones-

Si desea retroalimentación barata/ rápida podría ser mejor usar herramientas de gestión del conocimiento como las revisiones posteriores a la acción. No se puede evaluar todo porque serían demasiados recursos – y en el tiempo que se haya completado una evaluación la situación ya podría haber cambiado.

Si se desea explorar con rigor y en profundidad lo que ocurrió en un programa, o evidencia sólida para la ampliación tras un nuevo enfoque una evaluación dará algo mucho más pertinente que un proceso de Gestión del conocimiento.

  1. COMPLEMENTARIOS- Pero también es interesante comparar los resultados de los dos enfoques para el mismo proyecto o tipo de trabajo

– ¿Se apoyan entre sí o se contradicen?

 

…mmm con este punto y aparte tomo distancia y me pongo en vuestra piel, algunos estaréis pensando como mi filósofo de cabecera, G. Marx, Claro que lo entiendo, incluso un niño de cuatro años podría entenderlo. ¡ Que me traigan un niño de cinco años ¡

Un recordatorio final-El crimen del aprendizaje y la gestión del conocimiento no se darán mientras no se den las motivaciones, los medios y las oportunidades…como precondición para valorar el conocimiento…pero sobre todo se necesitan motivaciones, lo que incluye un liderazgo fuerte que encuentre, dé sentido, apoye, posibilite, demande e incentive la gestión del conocimiento, sus principios y finalidades…sin un liderazgo verdadero la gestión del conocimiento no pasará de ser una moda, otra moda…y la historia se repite, sin liderazgo todo cuesta mucho más, de ahí lo importante de contar con los mejores líderes posibles en todos los procesos de nuestra organización o sociedad. Pero líder no es sólo el director general o el jefe de un departamento, por supuesto fundamentales. Tod@s nosotr@s somos líderes y tenemos posibilidad de poner en valor y dar sentido a estos procesos. Tenemos más capacidad de influencia de lo que creemos. Sin buenos líderes o lideresas no somos nada, como diría la canción sin ti no soy nada ¡ …desarrollemos nuestro yo líder positivo para influir en otros.