En Bale Zone (Región Oromia) en Ethiopia


Esta semana asisto a un taller de una de las iniciativas financiadas por el programa de la Unión Europea RESET II. Es el lanzamiento del cluster de Bale, un grupo de ONGD que trabajan de forma coordinada para aumentar la resiliencia en la zona de Bale. Aquí un poco más de información para curiosos.

Por eso hoy hicimos el viaje desde Addis a la ciudad de Goba en la zona de Bale. Por favor para despistados, no tiene nada que ver con la posición del delantero del Madrid. Por si acaso alguna aclaración gráfica:

Situación de Bale Zone en Ethiopia

Situación de Bale Zone en Ethiopia. Fuente Science pub

La ruta es increíble, preciosa. Al principio llanuras de tonos amarillos. Ahora en enero termina la cosecha del cereal y todavía se pueden ver los restos  (en Bale todavía hay zonas en las que no se ha hecho la recolección por ser zona más alta y fría). Es como si en España, donde la recolección del cereal es entre julio o agosto, se hiciera en septiembre.

Arsi/Bale region

Arsi/Bale region

Uno no se acaba de acostumbrar a poca distancia entre Addis a esos tukules a ambos lados de la carretera, con esas cercas vivas tan únicas. Y dejaremos para otra ocasión discutir sobre los retos a nivel de equidad, distribución de la riqueza, gestión del agua e igualdad de género que tiene este país. Como dato, Etiopía tiene el mismo régimen de lluvias muy localizadas en unos pocos meses y es por ello que ha sufrido y sufre los efectos de la sequía en una población (90 millones de habitantes) mayormente agrícola. En la última sequía en 2015 (El Niño) alrededor de 12 millones de habitantes necesitaron de ayuda de emergencia. Pero lo cierto es que Etiopía llueve más que en España que también tiene un régimen de lluvias localizadas…

 

Paisaje en Bale Zone

Paisaje en Bale Zone. Fuente en este repositorio

Este viaje me ha recordado a ese otro que hicimos hace más de cinco años.  En todo este tiempo he aprendido mucho sobre el papel y sobre Etiopía.

Llama la atención la escasez de árboles. Los árboles dan otros colores, dan frescor y dan música. Pero estos árboles hace mucho que desaparecieron. Solo al llegar a las montañas de Bale encontramos algunas aglomeraciones de árboles que pronto desaparecen en la planicie de Bale.

Hoy era domingo y por suerte no había mucho tráfico y pude disfrutar de las 7 horas en recorrer los 400 kilómetros en compañía de Desta el coordinador de FAO en la región de Oromia y del conductor Ayalew. Comemos en la zona de Arsi y una vez en el parque de Bale nos encontramos con Warthog (Phacochoerus africanus) a ambos lados.

watdog. Fuente

Wartthog. Fuente en  este repositorio

El trayecto pasamos por Assela, Sagure, Bekojo, Meraro, Asasa, Dodola, Adaba, Dinsho, Robe hasta llegar a Goba. Hablamos de todo: de Etiopía, de sus regiones, de su historia y costumbres…y también un poco de España, su agricultura  y de la Unión Europea y la Política Agrícola…hasta de por qué prefiero a Messi y no a Ronaldo si soy del Madrid…y esa es otra forma de cerrar el círulo, ya que empezamos con Bale ¿no?

Al llegar al hotel se celebraba una boda, danzas y trajes blancos con turbantes o coronas. Danzas con bastones, danzas entre amigos. Es increíble cómo tienen la familia, su cultura y tradición en el centro de su corazón.

Por qué lo llaman amor cuando realmente quieren decir sexo


Gaps

Gaps Fuente Bridge the gaps

No hace falta haber trabajado mucho en el sector de la cooperación al desarrollo para empezar a acostumbrarse a su jerga. Esa jerga tan indescifrable para los ajenos al sector. Se manosea el lenguaje en nuestro sector hasta perder su sentido, posibilitando que algún mago innovador quiera venir a darle sentido creando otra palabra mágica (palabras mantra, clave, atractivas para un@s poc@s, para sus propios intereses y necesidades, siendo esos un@s poc@s en pocos casos los beneficiarios). Se inventan nuevos palabros porque se quiere añadir algo nuevo (y algo mejor que lo anterior que sabemos que era malo sin necesidad de evaluarlo/comprenderlo o era malo porque quizás no participamos en su invención o ejecución), pero al cabo se va alargando la confusión hasta el infinito…

Y es que cualquier palabro de la corriente principal de la cooperación al desarrollo puede significar todo o nada…por eso cuando me reúno con alguien más que yo mismo, suelo invitar a clarificar el significado de los términos utilizados en cada contexto determinado en el que se utilizan, para no llevarse a sorpresas.

Y es que estamos acostumbrados a que con las palabras se busque el cielo, el amor infinito, la solución final, para que al cabo cuando se ve lo que en el terreno esas palabras significan nos lleven a que es más de lo mismo: nada o casi nada.

Por ejemplo tomemos tres palabras a las que últimamente dedico mis días y en ocasiones parte de mis noches: participación, gestión del conocimiento y coordinación. Les contaré lo que en mi experiencia más próxima quieren decir o lo que ambicionan decir y lo que al cabo significan :

La participación ambiciona ser un proceso que empodera a la gente hasta poder auto-gestionarse para tomar sus propias decisiones resolviendo los problemas identificados por si mismos …sin embargo he visto cómo se confunde participación con compartir información o meramente con aceptar algunas preguntas (más que nada se aceptan preguntas por la forma)…

Gap en participación. Fuente: aksjonsprogrammet

La gestión del conocimiento ambiciona la recolección, manejo, internalización e institucionalización de aprendizajes para la mejora del desempeño organizacional…sin embargo se confunde gestión del conocimiento con envío de información en ocasiones en formatos vistosos y sofisticados

La gestión del conocimiento mal entendida como solo compartir información. Fuente: mbotngen

La coordinación ambiciona la eficiente y eficaz implementación, seguimiento y evaluación conjunta de intervenciones identificadas y planificadas de forma conjunta para responder a necesidades, prioridades y retos relevantes y conjuntos…sin embargo se confunde coordinación con control o -de nuevo- con compartir o enviar información (a veces no sistematizada, ni necesaria)

 

Gap en la coordinación. Fuente: truongtuyetvy

Como vemos las tres palabras anteriores, se concretizan en la práctica en lo único: el mero envío de información…y ahí mi reflexión: para qué tanto cortejo, tanto adorno, tanta expectativa, tanta parafernalia, tanto preludio, si al final es todo lo mismo…¿algo es mejor que nada?…vale, vale pero mi pregunta: ¿y de ahí algún día surgirá el amor?…y algunos me dirán que no espere ni eso, que ¿para qué el amor si lo que importa es la diversión?…pues a lo mejor tienen su punto de razón y soy yo el romántico perdido…

Pues ahí va la canción de la semana:

CARLA MORRISON  – Me Encanta

“Me Encanta”

Me encanta el sabor de tus besos, me asusta el sentir que te quiero.
Quiero controlar mis deseos, pero tu aroma incita mis besos.[Coro]
Y mi piel Comienza a confundir lo que tus caricias quieren decir y a mi cuerpo,
En tu cuerpo esto no puede suceder respeto a alguien le debo de tener
Son tus besos y mis besos, voy a fugarme otra vez no quiero herirme, no se
Tengo miedo mucho miedo es importante lo es, mi corazón ya no cree esta
Seco ya muy seco.Tus preguntas te alimentan tu ego, y me siento importante
De nuevo. Tengo rato mirándote de lejos me gusta los encuentros secretos[Coro]
Y mi piel Comienza a confundir lo que tus caricias quieren decir y a mi cuerpo,
En tu cuerpo esto no puede suceder respeto a alguien le debo de tener
Son tus besos y mis besos, voy a fugarme otra vez no quiero herirme, no se
Tengo miedo mucho miedo es importante lo es, mi corazón ya no cree esta
Seco ya muy seco…voy a fugarme otra vez no quiero herirme, no se
Tengo miedo mucho miedo es importante lo es, mi corazón ya no cree esta
Seco ya muy seco…oooh.!

 

Gestión del conocimiento (K*) centralizada o descentralizada


Fuente: ODI, & WB. (2012)

Más allá del concepto de gestión del conocimiento: K *. El concepto K* (K de Knowledge, conocimiento en inglés)- pretende ser un término común en el sector del desarrollo para el conjunto de funciones y procesos en las distintas interfaces comprendidas entre el conocimiento, la práctica y la política, que traten de mejorar el intercambio de conocimiento y su aplicación, absorción y puesta en valor en la búsqueda del desarrollo.

Fuente; ODI, & WB. (2012).

Fuente: ODI, & WB. (2012).

La aparición del término K* se debe a la constatación de que el aumento en el número de términos que se utilizan para representar las diversas actividades de intercambio de conocimientos (por ejemplo, la gestión de conocimiento, la traducción del conocimiento, el intercambio de conocimientos y la movilización de los conocimientos) ha tendido a ocultar el hecho de que las funciones reales que se describen están sistémicamente relacionadas entre sí (ODI & WB, 2012).

En esta publicación aparecen descritos los roles de intermediario de la información, transmisor del conocimiento, intermediario del conocimiento e intermediario de la innovación.

Aunque siempre es deseable que la función K* se centralice en un campeón de la gestión del conocimiento -un broker del conocimiento- dentro de la organización, esta opción implica un coste. Este coste es asumible por cualquier organización si se fuera consciente del beneficio que implica.

Sin embargo durante la última reunión de la RELAC (marzo de 2015), discutiendo con Enrique Mendizábal me comentaba lo raro de encontrar organizaciones que cuenten con gestores del conocimiento de forma centralizada. Enrique aludía a la necesidad de que las gestión del conocimiento fuera una función descentralizada, de forma que sea una tarea transversal de toda la plantilla, asumiendo así lo difícil de que existan esos expertos únicamente tratando la gestión del conocimiento. Esto implicaría que toda persona de la organización debería asumir de forma descentralizada tareas de gestión del conocimiento que vayan desde la intermediación, la traslación, el uso del conocimiento y la innovación. Esto también tiene sin embargo su complejidad, ya que sin un campeón del conocimiento dentro de la organización difícilmente la plantilla adquiere de forma trasversal esas habilidades o capacidades.

 

Referencias

ODI, & WB. (2012). 4. A concept paper emerging from the K* conference held in Hamilton, Ontario, Canada, April 2012. UNU-INWEH, Hamilton, ON. 30pp + appendices .

Diferentes percepciones sobre el uso y la utilidad de evaluaciones


Ya hemos tratado el tema del uso de las evaluaciones en pasados posts como Gestión del conocimiento de las evaluaciones y Evaluación y Gestión del conocimiento, ¿moda o necesidad?

Otra vez utilizo una de mis publicaciones para traer un tema de discusión. En esta ocasión es mi publicación “La gestión del conocimiento de las evaluaciones: Teoría, retórica y práctica” (Rodríguez-Ariza, 2014)

Una definición de uso o utilización (de forma intercambiable) de la evaluación es “cualquier aplicación del proceso de evaluación, sus productos, o hallazgos para producir un efecto” (Johnson, Greenseid, Toal, King, Lawrenz, & Volkov, 2009, pág. 378)

Aunque normalmente y para no añadir complejidad se pueden considerar intercambiables uso y utilidad, se puede establecer una distinción:

Engranaje de mejora e implementación (Fuente Kybeleconsulting)

Engranaje de mejora e implementación (Fuente Kybeleconsulting)

Utilidad: Según Saunders, ‘utilidad de la evaluación’ hace hincapié en la medida en que el propio diseño de la evaluación “hace posible” (en teoría) el fomento del uso de sus productos en el sentido más amplio.

Uso: Sin embargo el “uso de la evaluación” se centra en el contexto y la capacidad (práctica) del entorno de la organización (estructura) para utilizar los procesos y productos de la evaluación. (Saunders, 2012)

Proceso para la rendición de cuentas y el aprendizaje (Fuente WFP)

Proceso para la rendición de cuentas y el aprendizaje (Fuente WFP)

Otra diferencia entre utilidad teórica y uso actual o práctico, pasa por la percepción que las organizaciones tienen sobre ese uso en base a sus motivaciones, capacidades y limitaciones de uso

Quiero añadir un poco de subjetividad al asunto, ya que la percepción sobre el uso de las evaluaciones difiere no sólo según en qué barrios estemos, sino que podemos ir más allá ya que dentro de una misma familia (organización) el concepto es diferente. Incluso dentro de una misma organización, podemos encontrar diferentes percepciones sobre la motivación y el propósito en el uso de las evaluaciones según se esté: (1) en sede o en terreno; (2) en un departamento u otro; (3) en una posición más senior o junior.

Una evaluación útil para el personal de la sede en la búsqueda del conocimiento estratégico u organizacional general puede no ser valorada de la misma forma por el personal de campo, más centrado como es normal en cambios directos en su programa. Incluso los individuos dentro de un mismo espacio, equipo o departamento pueden evaluar la utilidad de la misma evaluación de forma diferente.

Los usos de evaluación por los decisores reflejan las necesidades de sus posiciones de dirección. Estos usos por los oficiales y decisores de nivel medio/alto pueden ser de varios tipos: (1) para apoyar lo que de ante mano ya se quería o necesitaba hacer (es decir, los resultados han de confirmar la dirección de la política/colectivo predominante o de agendas personales/individuales); (2) una referencia independiente utilizada para resistirse a una directiva vertical desde arriba (desde superiores jerárquicos): (3) como una demostración externa para la rendición de cuentas; (4) proporcionar orientación cuando no se sabe cómo resolver un problema; (5) como instrumento de promoción; (6) como memoria institucional.

Por otra parte los oficiales de campo, muy presionados por las actividades y el tiempo, prefieren “aprender haciendo”, por lo que son más propensos al aprendizaje directamente de sus compañeros y de mensajes claros y cortos, que hacia un conocimiento encapsulado en largos y a veces ininteligibles “pdfs” o informes, directrices o evaluaciones. (ALNAP, 2004 en (Sandison, 2006))

 

Referencias citadas
Johnson, K., Greenseid, L., Toal, S., King, J., Lawrenz, F., & Volkov, B. (2009). Research on Evaluation Use. A Review of the Empirical Literature. From 1986 to 2005. American Journal of Evaluation.Volume 30 Number 3. September 2009 377-410
Rodríguez Ariza, C.  (2014). La gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones. Teoría, Retórica y Práctica. Serie CECOD de Documentos de Trabajo del Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo
Sandison, P. (2006). The utilisation of evaluations. ALNAP Review of Humanitarian Action , 1-56.
Saunders, M. (2012). The use and usability of evaluation outputs: A social practice approach. Evaluation 2012 18: 421 .

Evaluación y Facilitación


A veces no nos damos cuenta de la importancia de ciertas profesiones o campos de experticia hasta que no nos vemos en la necesidad nosotros mismos de confrontar los retos de esos campos. Y cuando acudimos a un verdadero experto nos damos cuenta de que la vida se nos hace más fácil de repente. Por supuesto podemos hablar de todos los oficios: la fontanería, la carpintería, …y la evaluación. Pero hoy voy a hablar de un oficio del que, aunque había oído hablar, hasta hace unos meses pensaba que cualquier persona podía hacerlo: la facilitación. Y quizás esa es la diferencia que marca un oficio: No todos hacemos, debemos o sabemos hacer de todo. Y ese es el reto en el desarrollo de los países, encontrar a las personas apropiadas para las necesidades apropiadas…la realidad, en la mayoría de los casos, es que no es así, personas con mucha responsabilidad no tienen o la aptitud o la actitud, o ambas, para desarrollar su oficio.

Un facilitador es la persona que ayuda a un grupo a entender los objetivos comunes y contribuye a crear un plan para alcanzarlos sin tomar partido, utilizando herramientas que permitan al grupo alcanzar un consenso en los desacuerdos preexistentes o que surjan en el transcurso del mismo.

Coincidencias de la vida, me he encontrado en Addis con un joven gurú de la gestión del conocimiento al que había leído anteriormente, con el que ahora estoy trabajando en una de las actividades de mi proyecto: Ewen Le Borgne. Aquí su blog sobre gestión del conocimiento. Pero por lo que traigo hoy aquí a Ewen es por su faceta de facilitador, ya que es por eso que ahora estamos trabajando juntos: Ewen está facilitando nuestro congreso sobre coordinación para la resiliencia.

Fuente: Facilitación

Casualidades también, reciente está el número de primavera de la revista New Directions for Evaluation (revista de la Asociación de Evaluación Americana AEA), que tenía como monográfico la relación entre Evaluación y Facilitación. Y de nuevo está claro como nuestros colegas de la AEA son pioneros en los rumbos de la evaluación.

Portada de Evaluación y Facilitación

Portada de Evaluación y Facilitación

La profesión de facilitación se centra en el trabajo con grupos, tiene relación con los flujos de información y con el intercambio de ideas para el desarrollo de conocimiento, la toma de decisiones, la resolución de problemas, la resolución de conflictos y la construcción de equipos. (pág. 7)

Muchos pasos de los procesos evaluativos tienen lugar con grupos humanos y requieren que los evaluadores tomen un rol de facilitador. En cada fase de una evaluación debemos ser conscientes de las interacciones y las dinámicas de poder entre los miembros del grupo

Fuente: Competencias clave de la IAF

En su artículo “Facilitando la evaluación para llevar a un cambio significativo” (Tessie Catsambas) indica que si comparamos las competencias de la evaluación y de la facilitación observamos que tienen un gran solapamiento. Además, como veremos, evaluaciones de gran complejidad requieren mayores niveles de facilitación: Las evaluaciones transformativas necesitan alto grado de auto desarrollo y de refuerzo de competencias de liderazgo.

Las herramientas de facilitación pueden ser utilizadas para aumentar la eficacia y el uso de las evaluaciones (p.19). La cuestión no es si los evaluadores facilitan los procesos y las relaciones, sino cómo lo hacen y si lo hacen lo mejor posible. Los evaluadores necesitan comprender cómo la competencias de facilitación influye en los resultados de la evaluación, valora sus propios niveles de la competencia de facilitación y determina direcciones adecuadas para mejorar sus cualidades de facilitación para la evaluación

Para Michael Doyle facilitador es un/a profesional de contenido neutral, alguien que no promueve un punto de vista particular pero que advocate por procedimientos adecuados, abiertos e inclusivos para llegar a los grupos de trabajo (p20)

La importancia de la facilitación para la evaluación es por tanto evidente. Catsambas indica que en la facilitación se pueden apreciar 3 niveles de sofisticación:

Nivel 1. facilitación básica

Hay una clara relación entre las competencias en evaluación y facilitación. Así como los facilitadores, los evaluadores deben mantener relaciones constructivas con los implicados, gestionar el nivel de implicación, mantener un entorno participativo y alcanzar resultados.

Las competencias en facilitación de la IAF (International Association of Facilitators) son: Crear relaciones colaborativas con el cliente, Planificar procesos de grupo apropiados, crear y sostener un entorno participativo, guiar al grupo hacia resultados útiles apropiados, construir y mantener conocimiento profesional, Modelo de actitud profesional positiva. La relación con las competencias de los evaluadores son casi inmediatas y están desarrolladas en el artículo de Catsambas.

 

Más allá de las competencias básicas, los facilitadores -como los evaluadores- añaden nuevo conocimiento y capacidades a través de métodos como: Open space (desconferencia o conferencia de espacio abierto), Future search, art of convening, appreciative inquiry, world café

Open space

Open space

Appreciative inquiry

Appreciative inquiry

Cualquiera que sea el método de facilitación, las competencias básicas son similares a las de evaluación: relación, comunicación, participación, respeto, formular buenas preguntas, éticas, implicación y calidad

Nivel 2. facilitación avanzada

En retos y situaciones evaluativas complejas hay una convergencia de roles -evaluación, facilitación, desarrollo de liderazgo, coaching ejecutivo y desarrollo organizacional – en torno al objetivo común de permitir a nuestros clientes y a los evaluands comprender su situación y recrear un camino constructivo en el que avanzar basada en evidencias creíbles.

Nivel 3 facilitación para la evaluación trasformativa

Mertens (2009) sugiere que el rol del evaluador es transformativo que busque promover justicia social interviniendo en lo que Chambers (2012) llama el perpetuo tensión entre un dominante paradigma de cosas y un subordinado paradigma de personas. En esos casos los evaluadores deben pensar el rol que juegan

¿Qué tipo de facilitación debemos tomar para ser cualificados agentes de cambio? Patton incorpora pensamiento de sistemas y facilitación creativa en su trabajo. Patton (2009 en Casambas (2016)) sugiere la práctica reflexiva y Mertens señala que necesitamos auto-conocimiento y conocimiento cultural.

Es claro que l@s evaluador@s pueden (y deberían) devenir cualificados facilitadores.

Referencias:

Casambas T. T. (2016) Facilitating evaluation to lead meaningful change. In R. S. Fierro, A. Schwartz & D.H. Smart (Eds) Evaluation and Facilitation. New Directions for Evaluation, 149, 19-29

Chambers R. (2012) Provocations for development. UK. Practical Action.

Mertens D. (2009). Transformative research and development: NY. Guilford Press.

 

Y esta vez termino con un recuerdo al gran poeta Leonard Cohen

Leonard Cohen – Suzanne Lyrics

Suzanne takes you down to her place near the river,

You can hear the boats go by you can spend the night beside her,

And you know that she’s half crazy but that’s why you wanna be there,

And she feeds you tea and oranges that come all the way from China,

And just when you mean to tell her that you have no love to give her,

Then she gets you on her wavelength and she lets the river answer,

That you’ve always been her lover.

[Chorus]

And you want to travel with her,

And you want to travel blind,

And you know that she will trust you,

For you’ve touched her perfect body with your mind.

And Jesus was a sailor when He walked upon the water,

And He spent a long time watching from His lonely wooden tower,

And when He knew for certain only drowning men could see him,

He said “all men will be sailors then until the sea shall free them,”

But He Himself was broken, long before the sky would open

Forsaken, almost human, He sank beneath your wisdom like a stone.

 

[Chorus]

And you want to travel with him,

And you want to travel blind,

And you think maybe you’ll trust him,

For he’s touched your perfect body with his mind.

Now Suzanne takes your hand and she leads you to the river,

She is wearing rags and feathers from Salvation Army counters,

And the sun pours down like honey on Our Lady of the Harbour,

And she shows you where to look among the garbage and the flowers,

There are heroes in the seaweed, there are children in the morning,

They are leaning out for love and they will lean that way forever,

While Suzanne holds the mirror.

[Chorus]

And you want to travel with her,

And you want to travel blind,

And you know that you can trust her,

For she’s touched your perfect body with her mind.

Songwriters: COHEN, LEONARD

 

Un marco conceptual en la coordinación para la resiliencia


Actualmente estoy trabajando para la FAO en Etiopía en asociación con la Cooperación de la Unión Europea. El proyecto pretende contribuir al refuerzo de la resiliencia de los hogares más vulnerables por medio del refuerzo de los mecanismos de coordinación a nivel sub-nacional. Ya explicaré en un futuro post la teoría del cambio del proyecto. En estos momentos estoy estableciendo un marco conceptual de trabajo en la coordinación para la resiliencia. Pero empecemos por lo concreto que es la resiliencia:

I. Resiliencia.

Fuente:

Fuente: Are Effectiveness and Sustainability Impossible Dreams?

No me quiero extender en este concepto, resiliencia, que está de moda y del que existen muchas definiciones (más de 40 surgieron en un congreso). Aconsejo optar por una definición cualquiera (casi todas contienen los elementos esenciales, diferenciándose en el punto de vista o sector desde el que se mira a la resiliencia) para centrar el marco de trabajo y evitar interminables horas de discusión en torno al concepto de resiliencia. De esta forma se acuerdan unos mínimos para un marco de trabajo. En un contexto de seguridad alimentaria, la resiliencia se define como “la capacidad de un hogar para mantenerse con cierto nivel de bienestar (es decir, tener seguridad alimentaria) resistiendo los choques y las tensiones”. Lo anterior depende de las opciones de medios de vida disponibles y de la capacidad de los hogares para gestionar los riesgos. Esta definición considera implícitamente ambas acciones (ex-ante) que reducen el riesgo de que los hogares vuelvan a la inseguridad alimentaria y las acciones (ex post) que ayudan a los hogares a hacer frente a la crisis que en última instancia se adapta a la unión entre respuesta, rehabilitación, recuperación y desarrollo (LRRD).

 

Fuente: Intervention Types

II. Coordinación.

Definición de coordinación: alineación, armonización, sinergias e integración de una gama de actividades de intervención de desarrollo y / o humanitarias para adaptarlas a las necesidades de los grupos más vulnerables, contribuyendo a aumentar su relevancia, eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto.

Propósito de la coordinación es contribuir a prepararse, salvar vidas, aliviar el sufrimiento, soluciones sostenibles, abogar por los derechos de los afectados.

Objeto de la coordinación. ¿Qué se está coordinado?

  1. Coordinación Vertical (Nivel Nacional, Regional, Zonal y Local)
  2. Coordinación horizontal (Interna entre los actores de la agricultura, Externalización del alcance de la resiliencia a otros clusters a nivel federal, regional y zonal): Entre organizaciones, Entre funciones / sectores / clusters, Dentro de organizaciones y programas (proyectos)

Características de la coordinación:

1) Coordinación Estratégico / Operativa

Coordinación estratégica: Establecimiento de metas, Seguimiento, Negociación de acceso, Defensa de los principios humanos

Coordinación operativa: Evitar brechas y duplicaciones, Mejorar la eficiencia, Proporcionar servicios comunes a la comunidad H.

2) Niveles de coordinación de menos a más intensidad: i. El intercambio de información, ii. Programación coordinada (Tales como evaluaciones conjuntas, normas comunes, formación conjunta, asistencia integrada) iii Implementación coordinada

3) Coordinación Técnica / Administrativa

Fuente: Coordinating

– Coordinación Técnica

  • Para garantizar enfoques armonizados y una programación coherente,
  • Facilitar el intercambio de información, incluida la planificación conjunta y la evaluación, la investigación y la recopilación de las lecciones aprendidas y la aplicación de las mejores prácticas y recomendaciones
  • Facilitar el intercambio de experiencias y la documentación de buenas prácticas,
  • Identificar las preocupaciones comunes en todas las áreas operativas y desarrollar maneras conjuntas de abordarlas,
  • Promover la cohesión programática y tener una mejor idea de quién está haciendo qué y dónde (mapeo de la respuesta),
  • Fortalecer la recopilación de información sobre riesgos, los sistemas de alerta temprana y la planificación de contingencia,
  • Para fomentar la sostenibilidad

– Coordinación administrativa

  • Estructuras y procedimientos que se utilizan de forma conjunta, como la gobernanza de las alianzas,
  • Agrupación de recursos comunes (humanos y materiales),
  • Fortalecimiento de las relaciones de trabajo entre el Gobierno, las PD, las ONG / OSC y otros actores., EU, ECHO y agencias de la ONU
  • Financiación conjunta de foros / talleres de revisión y monitoreo, evaluación externa, investigaciones, costos de alojamiento y pagos de Subsidio Diario (ASD) para socios externos.
  • Otra coordinación Logística.

El trabajo de los coordinadores se divide en tres grandes categorías: Entender, influir y facilitar

(1) Entender: Datos clave sobre el número afectados y las tasas de mortalidad, Línea de base, amenazas, causas de muerte, acciones tomadas, percepciones de la comunidad, ¿Quién responde y qué están haciendo?

(2) Influir: Promover un entorno en el que pueda producirse la coordinación, Promover la rendición de cuentas, Promover buenas prácticas humanitarias / de desarrollo, Establecer el consentimiento o asegurar el espacio humanitario o LRRD

(3) Facilitar:

  1. Coordinación estratégica: Establecimiento de metas, Seguimiento, Negociación de acceso, Defensa de principios
  2. Coordinación operativa: Evitar brechas y duplicaciones, Mejorar la eficiencia, Proporcionar servicios comunes

-Los miembros de los espacios de coordinación se  coordinan a través de:

  • Análisis conjunto de la situación, diseño y planificación de proyectos a diversos niveles,
  • Armonización de la implementación (geográfica y temporal) y enfoques, buscando una clara división del trabajo.
  • Seguimiento y evaluación conjunta (respecto a un marco de seguimiento y evaluación acordado incluyendo el compromiso conjunto),
  • Foros / reuniones regulares de coordinación de clusters (intercambio de información, identificación de prioridades y toma de decisiones conjuntas)
  • Presentación de informes (Disposición interna de los miembros del grupo en la organización de los informes y la comunicación sobre cuestiones relacionadas con la ejecución del proyecto)
  • Coordinación externa referida a los mecanismos existentes de coordinación del Gobierno a diversos niveles y coordinación con los no socios que operan en el área,
  • Alineación y armonización con los programas emblemáticos del Gobierno,
  • Intercambio informal de información,
  • Foros de intercambio de experiencias y documentación de las mejores prácticas.

Fuente: Emergency Information Interoperability Frameworks

Ejemplos de herramientas de coordinación:

1.Existen herramientas para mejorar la comunicación, planificación, seguimiento y evaluación y la gestión del conocimiento: plantillas / estándares / directrices (tiempo, tipo de información (formato, cantidad, calidad) e indicadores): necesidades y demandas de información desde y para la coordinación

2.Herramientas de coordinación: ToR, Hoja de Ruta, Plan Operativo y Monitoreo, Coordinación Indicadores clave de desempeño, Plan de Respuesta, Agenda y Acta con Puntos de Acción, Seguimiento de los Puntos de Acción, Plantillas semanales Bi, Autoevaluaciones regulares

Fuente: Coordinating the Provision of Health Services in Humanitarian Crises: a Systematic Review of Suggested Models

En la siguiente realizo (1) un análisis y comparación entre la coordinación para la respuesta humanitaria y la coordinación para el desarrollo, y (2) una propuesta de un marco de coordinación para la transición entre la emergencia y el desarrollo (coordinación para la resiliencia)

 Cultura de coordinación Humanitaria (Respuesta / Emergencia) Desarrollista (Desarrollo) Hacia la Resiliencia (permite la transición emergencia desarrollo)
Marco temporal Muy corto plazo y rápida ejecución Medio y largo plazo. El marco temporal no suele ser el mayor condicionante Continuo integrando la gestión de riesgos de desastres (mitigación, preparación, respuesta, rehabilitación, recuperación y desarrollo)

Desde el muy corto al largo plazo

Complejidad de los problemas tratados Alta. Enfoque pragmático de focalizarse en los solucionar los efectos Muy alta. Se trata de analizar la causas raíces de los problemas Muy alta. De los efectos a las causas de los problemas
Tipo de soluciones Complicadas (alto componente técnico) Complejas (alto componente político) Complicadas (técnicas) y Complejas (políticas)
Tipo de respuesta Técnica (Principio de armonización prima (eficiencia): menor necesidad de implicación al marco institucional local) Técnica y política (Principios de apropiación/alineamiento priman: el marco institucional local quía el desarrollo) Técnica y política: Armonización, apropiación y alineamiento.

Necesidad de capacidades institucionales locales

Actores implicados Técnicos Técnicos y políticos Técnicos y políticos
Enfoque de trabajo De los efectos de los problemas a las soluciones estándares y clásicas

No suele involucrar a los beneficiarios y suele crear dependencia dependency

De los problemas a las diversas y alternativas soluciones Suele involucrar a los beneficiarios y crea interdependencia De los efectos de los problemas a las soluciones innovativas

Diversos grados de involucrar a los beneficiarios evitando dependencia

Nivel de innovación Poco tiempo para la innovación mientras se salvan vidas y alta aversión al riesgo Alto tiempo para la innovación y probar enfoques que marquen la diferencia Alta capacidad de aplicar innovaciones basadas en alto nivel de gestión del conocimiento
Decisiones basadas en qué tipo de evidencias en el espacio de coordinación Estrecho margen para la decision técnica

Rápido y sucio suficientemente Buena información (cualitativa)

Amplio margen de decisión política

Crecientes demandas de evidencias rigurosas (cuantitativa)

Alta capacidad de tomar decisions basadas en evidencias (cualitativa y cuantitativa)
Frecuencia de la coordinación Regular / Muy frecuente Irregular / No frecuente o had hoc Flexible y adaptada a la necesidad
Nivel de rendición de cuentas en el espacio de coordinación Alto ya que se sitúa en un marco armonizado internacional Depende del contexto de rendición de cuentas local Alto, rendición de cuentas a las poblaciones afectadas
Enfoque de coordinación Inter cluster (sectorial) de arriba abajo

Centralizado (enfocado a priorizar necesidades y gaps)

Territorial de abajo a arriba

Descentralizado (enfocado a cubrir el mayor territorio posible o a pilotar y replicar)

Sectorial y territorial de arriba abajo y de abajo a arriba (priorizando pero con cobertura total)

Fuente: Elaboración propia

Dejo para otra ocasión la explicación de los clusters de IASC:

Fuente: International Humanitarian Arquitecture