¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?


Siguiendo nuestro anterior post ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?, de nuevo con el post  que traducimos de Nick Milton, ¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?,  en su encuesta se pidió a los participantes calificar los más utilizados procesos de gestión del conocimiento por el valor que han añadido en su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta en la encuesta de una amplia gama de organizaciones en todo el mundo. Independientemente de su valor añadido, es muy interesante observar por tanto cuáles son las tecnologías y procesos de gestión del conocimiento más utilizados.

Los procesos también se enumeran a continuación en orden de  uso, y en orden del valor añadido asignado desde la percepción los encuestados.

Procesos de gestión del conocimiento en orden de uso

(Más común en la parte superior)

Los procesos de Gestión del Conocimiento en orden del valor añadido cuando se utilizan

 (los más valorados en la parte superior)

1. Coaching y Mentoring

2. Captura de lecciones de proyectos (a gran escala)

3. Revisión después de la acción (pequeña escala)

4. Mesas de conocimiento

5. Asistencia de compañeros

6. Entrevistas de retención

7. Contar historias

8. Aprendizaje de la acción

9. Café del conocimiento

10. Crowdsourcing

11. Espacio abierto

12. Investigación apreciativa

13.Expertos en innovación (innovation deepdive)

14. Wikithon

15. Desviación positiva

1. Mesas de conocimiento

2. Coaching y Mentoring

3. Captura de las lecciones del proyecto (a gran escala)

4. Revisión después de la acción (pequeña escala)

5. Aprendizaje de la acción

6. Asistencia de compañeros

7. Entrevistas de retención

8. Café del conocimiento

9. Expertos en innovación (innovation deepdive)

10. Contar historias

11. Investigación apreciativa

12. Espacio abierto

13. Crowdsourcing

14. Desviación positiva

15. Wikithon

Comparación de uso y valor

Al igual que con los resultados del post  ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor? , existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia para que los procesos de gestión del conocimiento más valiosos obtengan el mayor uso. Esta es una interpretación válida. Un argumento alternativo sería decir que los procesos añaden más valor cuanto más se usan. Los procesos que se encuentran en la parte superior de la lista son procesos convencionales, utilizados frecuentemente y de alto valor. Los procesos que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizados y ofrecen menos valor a las organizaciones  que los utilizan, ya que estas organizaciones hacen menos uso de estos procesos. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar procesos “de buen desempeño” que aporten más valor de lo que implicaría su popularidad (y por lo tanto son significativamente más altos en la lista de valores que en la lista de popularidad) y “Procesos de desempeño deficientes” que ofrecen menos Valor que implicaría su baja popularidad.

Bajo esta interpretación, los procesos de gestión del conocimiento con mejor desempeño son Innovation Deepdive, reuniones de Mesas de conocimiento y Aprendizaje de la acción  (ambos 3 o 4 lugares más altos en la lista de valores que en la lista de uso) y los procesos más pobres en términos de valor por uso son Crowdsourcing y Contar historias.

Cambios desde la encuesta Knoco de 2014

Se observan resultados similares en la encuesta de 2014, con procesos como Mesas de conocimiento, Revisión después de la acción (pequeña escala) y Coaching y Mentoring , todos populares y con un buen desempeño. Sin embargo, también hay algunos cambios significativos en el uso y el valor.

Los procesos que han experimentado el mayor incremento en el uso entre las dos encuestas en 2014 y 2017 son la Captura de lecciones de proyectos (a gran escala), con un aumento en el uso de 5 niveles  y en valor de 6 niveles, y Contar historias (+7 en uso, +4 en valor ).

Ha habido algunos grandes descensos  también. Desviación positiva ha caído 9 lugares en uso y 8 lugares en valor, y Crowdsourcing ha caído 6 lugares en uso y 9 lugares en la lista de valor. En la encuesta de 2014 no incluimos a los expertos en innovación. La Asistencia de compañeros también ha caído en popularidad

Algunos de los procesos clásicos de gestión del conocimiento siguen siendo los más utilizados y que aportan más valor:  las (1) reuniones de mesas redondas del conocimiento, (2) las revisiones después de las acción, (3) la captura de las lecciones del proyecto (a gran escala), (4) la asistencia de compañeros y (5) el coaching y mentoring

¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?


Retomo y traduzco un interesante post de Nick Milton sobre: ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?

En su encuesta de la gestión del conocimiento de Knoco 2017, trató de obtener el valor comparativo de tecnologías de gestión del conocimiento.Se pedía a los participantes de la encuesta que calificasen diferentes tipos de tecnología por el valor  que han añadido a su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta.

Los tipos de tecnología se enumeran a continuación en orden de uso y en orden de valor según la percepción de los encuestados:

 

Tipo de tecnología en orden de uso

(Más común en la parte superior)

Tipo de tecnología en orden de valor generado cuando se utiliza

 (Más valioso en la parte superior)

 

Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

ELearning

Búsqueda de personas y experiencia

Búsqueda de empresas

Director de contenido Empresarial

Portales (no-wiki)

Publicación de videos

Foros de preguntas y respuestas

Blogs

Gestión de lecciones

Microblogs

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Wikis

Medios sociales distintos de los microblogs

Sistemas expertos

Minería de datos

Embudo de innovación

Búsqueda semántica

Búsqueda de empresas

Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

Director de contenido Empresarial

ELearning

Portales (no-wiki)

Búsqueda de personas y experiencia

Foros de preguntas y respuestas

Gestión de lecciones

Sistemas expertos

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Microblogs

Publicación de video

Medios sociales distintos de los microblogs

Wikis

Búsqueda semántica

Minería de datos

Embudo de innovación

Blogs

Comparación de uso y valor

Existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia de que las tecnologías más valiosas obtienen el mayor uso. Aunque esta es una interpretación perfectamente válida, sin embargo un argumento alternativo sería decir que las tecnologías ofrecen más valor cuanto más se usan.

Las tecnologías en la parte superior de la lista son las tecnologías principales, que se utilizan con frecuencia y ofrecen un valor elevado. Las tecnologías que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizadas y ofrecen menos valor a las empresas que las utilizan, ya que esas empresas hacen menos uso de estas tecnologías. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar tecnologías “de buen desempeño” que aporten más valor de lo que su popularidad implicaría, y “tecnologías de bajo rendimiento” que ofrecen menos valor que su popularidad implicaría.

Bajo esta interpretación, las tecnologías de mejor desempeño son Enterprise Search y Expert Systems (ambas 6  lugares más alto en la lista de Valor que en la lista de Uso) y las tecnologías de peor rendimiento en términos de valor por uso son Blogs. Esto no significa necesariamente que los blogs son una mala tecnología; Probablemente significa que no se están utilizando de manera que agreguen valor de gestión de conocimiento .

Cambios desde la encuesta de 2014

Los resultados muy similares en la encuesta de 2014, de nuevo con Blogs siendo la tecnología más pobre teniendo en cuenta sus cifras de uso, y de nuevo con las mejores tecnologías en términos de valor vs uso que son Enterprise Search y Expert Systems.

Las tecnologías que más han aumentado en el uso entre 2014 y 2017 son Microblogs y publicación de vídeo, y no es sorprendente que estos también han visto el mayor aumento en valor añadido también. La tecnología que ha disminuido en el uso más durante los últimos 3 años es la  innovation funnel technology.

Los bucles de aprendizaje, la emergencia humanitaria, la resiliencia y el aprendizaje social


Los bucles de aprendizaje de Argyris & Schön se refieren a diferentes niveles de aprendizaje basado (1) en la experiencia, (2) en la dinámica del aprendizaje organizacional y (3) del cambio institucional.

Bucle simple del aprendizaje.  Actuando y cambiando nuestro comportamiento: ¿Cómo y qué aprender?

(1) consiste en cambiar lo que hacemos: podemos solucionar un problema haciendo algo diferente, sin necesidad de cuestionarnos ni cambiar lo que pensamos / creemos ni lo que somos. 

(2) se basa en preguntas sobre el ¿Cómo y qué aprender? e implica aprender sobre las reglas y regulaciones para conseguir los objetivos, respondiendo a preguntas como: ¿Cómo podemos tratar el problema con que nos planteamos? ¿Cómo podemos evitar los errores que hemos cometido?

(3) El bucle simple se centra en el análisis de problemas, fijándose en los parámetros definidos del programa para determinar cómo resolver el problema.

 

Bucle doble del aprendizaje. Replanteando y cambiando nuestra forma de pensar: ¿Por qué aprender?

(1) es el aprendizaje que se da no cuando hacemos algo diferente sino cuando tenemos que cambiar nuestra forma de pensar. Para solucionar el problema al que nos enfrentamos necesitamos cambiar alguna de nuestras creencias, presuposiciones, principios.

(2) se basa en preguntas sobre el ¿Por qué aprender?: así por ejemplo la cultura organizacional y la cultura de evaluación invitan al cuestionamiento de las prácticas, reglas, procedimientos y regulaciones;

(3) busca expandir el conocimiento colectivo, comprender y validar las asunciones y objetivos tras las rutinas, prácticas, teorías y políticas existentes;

(4) se centra en analizar el sistema entero, estudiando por qué el problema tiene lugar, para saber si la estructura necesita cambiar.

 

Bucle triple del aprendizaje. Transformando y cambiando nuestras percepciones:  ¿Para qué aprender?

(1) es el aprendizaje que se produce cuando cambiamos nuestras percepciones y, con ellas, nuestra concepción de nosotros mismos. Este es el aprendizaje transformativo que da origen a una nueva faceta de nosotros mismos porque eso es lo que necesitamos para solucionar el problema que tenemos planteado.

(2) articula el más profundo para qué, referido al “ser y al deber/querer ser”;

(3) se centra en los paradigmas subyacentes, las normas, los valores que enmarcan y legitiman los propósitos y objetivos del conocimiento, política, tecnología y práctica;

(4) es la reflexión en torno a los sistemas, teorías, hipótesis que crean el sistema:

(4.1) se centra en el cambio de paradigma y en las transiciones radicales;

(4.2) más que dar ideas de cómo y por qué aprender, la organización del aprendizaje explica el para qué, de forma que la cultura de la facilitación alentará procesos en los que el “qué, por qué, cuándo y cómo” se aprende, serán decididos por las poblaciones locales, recompensará estilos de facilitación interactiva, reflexiva y orientados al proceso;

(4.3) se trabaja en grupos y se enfatiza la habilidad de desarrollar acuerdos, desarrollar habilidades como la paciencia, negociación y resolución de conflictos y visión equilibrada de las situaciones;

(5) es revolucionario más que evolutivo e incremental, ya que afronta los conflictos cuando los principios subyacentes están en discusión;

(6) las organizaciones están orientadas a la participación y aprenden continuamente a hacer las cosas mejor, dando ideas al resto del personal y al resto de los actores.

 

Veamos un ejemplo con las diferentes soluciones que se pueden dar en un entorno de sequía recurrente a medios de vida agrarios :

Repartir año tras año pero de forma cada vez más eficiente semillas a hogares agrícolas que han perdido su cosecha debido a una sequía recurrente es hacer algo nuevo (más eficiencia debido a la mejora de la coordinación y las experiencias pasadas), sin cambiar la forma de pensar ni ser (“aprendizaje de bucle simple”). Pero no dejamos año tras año de dar soluciones sencillas a problemas muy complejos, focalizándose en paliar los efectos y no las causas (somos muy eficientes salvando hogares, pero no sostenibles)

Presentar y capacitar a los hogares acerca de encontrar formas alternativas de ingresos (que aumenten (1) su capital físico o económico, (2) su diversificación, (3) su calidad de producción, (4) su orientación a la demanda…) para reforzar su resiliencia es “aprendizaje de bucle doble”, puesto que hemos cambiado lo que pensamos, no sólo lo que hacemos. Estamos consiguiendo hogares más resilientes porque comprendemos mejor las causas de los problemas, pero seguimos focalizándose en los efectos y no tanto en las causas de la situación…(situamos la resiliencia al nivel de los hogares y a la vez que la eficiencia, buscamos la sostenibilidad)

Si en vez de soluciones tradicionales (incluso en lo referente a la diversificación de los hogares), cambiamos el paradigma con la intención de resolver las causas de la situación, al re-diseñar las políticas (1) relativas a la equidad, el género, la redistribución, la protección social y la gestión del territorio y de los recursos, (2) que se adaptan a los contextos particulares en función de la vulnerabilidad,  es “aprendizaje de bucle triple”, porque hemos cambiado no simplemente lo que hacemos (dar semillas), o lo que pensamos (si conectamos la diversificación de los ingresos con los intereses de los hogares, aumentando su resiliencia), sino que hemos cambiado lo que somos: en lugar de dar las mismas soluciones para todos, creamos políticas de cobertura global (aprendizaje de arriba abajo) pero que a su vez se adaptan (aprendizaje de abajo a arriba) a las necesidades locales, según sea necesario apoyar, asesorar, facilitar (situamos la resiliencia al nivel de las políticas, quizás no seamos tan eficientes, pero buscamos la sostenibilidad)

Y aquí tenemos la canción del momento, espero que os guste:

 

Fases del ciclo de gestión del conocimiento de Dalkir en 60 segundos


A continuación desarrollamos en 60 segundos las fases del ciclo de gestión del conocimiento a partir del libro “La gestión del conocimiento en teoría y práctica” (Dalkir, 2011)

FASE 1: Captura, creación y codificación

1.1 Captura del conocimiento tácito:

(1) a nivel organizacional;

(2) a nivel individual y grupal: 1. entrevista a expertos; 2. entrevistas estructuradas; 3. historias; 4. aprendizaje por escucha; 5. aprendizaje por observación;

1.2. Creación del conocimiento

1.3 Codificación del conocimiento explícito:

(1) mapas cognitivos;

(2) árboles de decisión;

(3) taxonomías del conocimiento.

Herramientas de Captura, creación y codificación:

(1) de creación de contenido;

(2) exploración de datos y descubrimiento de conocimiento;

(3) blogs;

(4) gestión de contenidos.

 

FASE 2: distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas

2.1 Análisis de redes sociales y sociogramas

2.2 Comunidades para compartir el conocimiento: Tipos de comunidades; roles y responsabilidades en Comunidades de Prácticas;

2.3 Obstáculos para compartir el conocimiento en redes y Comunidades de Prácticas virtuales

2.4. Aprendizaje organizacional y capital social: medición del valor del capital social.

Herramientas de distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas:

(1) herramientas de colaboración y groupware;

(2) wikis;

(3) tecnologías de trabajo en red.

 

FASE 3: aplicación y adquisición del conocimiento

3.1 A nivel individual:

(1) características de los trabajadores individuales del conocimiento;

(2) taxonomía de Bloom de los objetivos del aprendizaje;

(3) análisis y modelización de tareas.

3.2 A nivel grupal y organizacional:

(1) reutilización;

(2) reposición.

Herramientas de aplicación y adquisición del conocimiento:

(1) filtrado inteligente;

(2) tecnologías adaptativas.

REFERENCIAS

Dalkir, K. 2011, Knowledge Management in theory and practice, Elsevier

La Resiliencia Creativa y el Deber del Artista en Tiempos Difíciles


Hoy traigo de nuevo una interesante reflexión desde Brainpickings en su post (del que hago una traducción): La Responsabilidad de iluminar: Un Manifiesto Ilustrado para la Resiliencia Creativa y el Deber del Artista en Tiempos Difíciles

“Este es precisamente el momento en que los artistas van a trabajar”, escribió Toni Morrison en su enérgica argumentación sobre el reto del artista en tiempos difíciles. “No hay tiempo para la desesperación, no hay lugar para la autocompasión, no hay necesidad de silencio, no hay lugar para el miedo. Así es como las civilizaciones sanan. “

 

Pero en esos momentos, ¿dónde están los artistas -que no son sólo humanos sino quizás los más humanos entre nosotros- para encontrar la fortaleza de espíritu necesaria para llegar a su tarea curativa?

 

La ilustradora Wendy MacNaughton y la escritora Courtney E. Martin ofrecen una respuesta alentadora en una colaboración que se erige como un poderoso manifiesto para nuestro tiempo y un testimonio del único mecanismo por el cual el espíritu creativo ha sacado a la humanidad de cada abismo de su propia creación.

 

Esta es tu tarea.

 

Siente todas las cosas. Siente las cosas difíciles. Las cosas inexplicables, las cosas que te hacen desautorizar la capacidad de la humanidad para la redención. Siente todas las paradojas enloquecedoras. Siéntete abrumado, loco. Siente inseguridad. Siente enfado. Siente miedo. Siente la impotencia. Siente el frío. Y luego CONCENTRATE.

 

Toma tu pluma. Toma tu pincel. Toma tu maldita barbilla. Pon tus dos manos callosas en los platos, en la arcilla, en las cuerdas. Ponte detrás de la cámara. Busca ese golpe de luz. Busca la verdad (sí, eso es algo que todavía existe).

 

Concéntrese en esa luz. Amplíala. Revela la feroz urgencia del ahora. Revela lo destrozados que estamos, la capacidad de ser reparados. Pero no lamentes la ruptura. Nada nuevo sería construido si las cosas nunca se rompieran. Una persona sabia dijo una vez: hay una grieta en todo. Así es como entra la luz. Persigue esa luz.

 

Esta es tu tarea.

La autora indica: Al crearlo, imaginamos a la gente colgando este cartel en su oficina y en la pared de su despacho como un recordatorio de que no están solos en su tristeza y miedo, y que deben seguir haciendo su trabajo. Eso es lo que importa.

Evaluación feminista y los enfoques de género en evaluación


Hace tiempo que quiero iniciar una serie de posts sobre Evaluación feminista y los Enfoques de género en evaluación. Empiezo por una exploración de los primeros conceptos:

En cuanto al enfoque de género en la evaluación:

(1) ha seguido la evolución de los enfoques de desarrollo que buscan cambiar las vidas de las mujeres, partiendo de las intervenciones dirigidas al bienestar (Mujeres en el Desarrollo, MED) hasta llegar al enfoque de Género en Desarrollo (GED), que se basa en la interconexión entre género, clase, grupo étnico, y la construcción social de las características que las definen.

(2) Bajo este enfoque, las relaciones de género son una categoría analítica.

(3) Una evaluación con enfoque  GED investiga las condiciones materiales y la posición social de las mujeres, explora las estructuras patriarcales e identifica las ideas que definen y mantienen la subordinación de las mujeres.

(4) Como consecuencia directa, el/la evaluador/a también considera y explora las relaciones entre hombres y mujeres.

 

La evaluación feminista, por un lado, sigue la teoría feminista que invita en los procesos evaluativos a (a) cuestionar la autoridad, (b) analizar específicamente los temas de género, (c) examinar las vidas de las mujeres y (d) promover el cambio social.

El planteamiento de base de la evaluación feminista parte de varias premisas aplicables a toda intervención:

(1) Por un lado, asumir que las desigualdades de género conducen a la injusticia social y, por tanto la discriminación o desigualdad basada en el género es sistémica y estructural.

(2) También se apoya en conceptos teóricos sobre la creación del conocimiento: éste debe ser un recurso de y para la gente que lo crea, lo sustenta y lo comparte.

(3) Finalmente, concibe la evaluación como una actividad política, y que las interacciones, experiencias, perspectivas y características que las/los evaluadores aportan a la evaluación, les llevan a posicionamientos políticos.

(4) Por lo tanto una evaluación feminista: (a) da voz a personas de diferentes contextos sociales, políticos y culturales, (b) fomenta el diálogo con personas que no necesariamente están en los círculos de poder, y (c) enfatiza la importancia de escuchar y valorar las múltiples voces que la diversidad de mujeres aporta a la evaluación. (d) Este enfoque toma en consideración que las mujeres pueden tener explicaciones alternativas a las de los hombres en cuanto a la realidad y al conocimiento.

(5) La evaluación feminista también puede ser considerada como un enfoque que trasciende al uso de los resultados de evaluación en sí mismos, centrando su atención en la generación de cambios.

(6) Los procesos y hallazgos de una evaluación feminista deben buscar el cambio social, su motivación debe ser impactar positivamente la provisión de justicia social para las mujeres y para otros grupos de personas menos favorecidas.

(7) En este sentido, el/la evaluador/a se convierte así en activista, proporcionando información que permita generar políticas para atender efectivamente las desigualdades que crearon la necesidad de los programas sociales.

 

Factores de la creación de conocimiento organizacional


Iniciamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento con los siguientes pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoría de la organización creadora de conocimientoy Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento:

 

 

  • Intención (Visión): (1) es la aspiración que una organización tiene por alcanzar sus metas. Como el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano, (2) la organización debe apoyar este compromiso formulando una intención organizacional y proponiéndola a sus miembros. (3) Esta intención es lo que en teoría del Pensamiento Estratégico se denomina “Visión”. (4) Los esfuerzos por realizar la intención, asumen la forma de una estrategia corporativa acerca de qué tipo de conocimiento debe desarrollarse para alcanzarla.

  • Autonomía (Empoderamiento): (1) es la capacidad que tiene una organización de posibilitar que sus individuos y equipos actúen de forma autónoma (estén facultados o “empoderados”), (2) lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, (3) motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.

 

  • Fluctuación y Caos Creativo (Reflexión en la acción): (1) la organización debe estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, (2) donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas. Además, también (3) puede generarse conocimiento cuando se provocan crisis de manera intencional al interior de la organización. (4) Este caos intencional al que se llama “Caos creativo” incrementa la tensión al interior de la organización y hace que sus miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis controladas).(5) La organización creadora de conocimiento debe institucionalizar esta “reflexión en la acción” para hacer del caos algo verdaderamente creativo.

  • Redundancia (Diferentes puntos de vista): (1)la organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. (2) Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las personas que conforman los equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas posibilidades. (3) Para que se genere conocimiento organizacional es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos que quizás no necesiten este concepto de manera inmediata. (4) Una forma de generar redundancia en la organización es a través de una rotación estratégica de personal, especialmente entre áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función. (5) Otra manera es mediante la organización de Comunidades de Conocimiento o, con la tecnología moderna, a través de lo que se ha denominado “Portal del conocimiento”.

  • Variedad de requisitos: (1) la diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea. (2) La variedad de requisitos puede fomentarse (a) combinado la información de manera distinta, flexible y rápida y (b) distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. (3) Para maximizar la variación, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible.

Estos factores presentan (1) la importancia del cambio como parte de la cultura, junto con reforzar la idea de que (12) es la cultura organizacional quien define las posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus integrantes.