Cuando la pregunta correcta es la respuesta


En aquellos tiempos, cuando hacía mi (“la”) tesis doctoral sobre seguimiento, evaluación, aprendizaje  y gestión de la información y del conocimiento en el sector de la ayuda al desarrollo, (espacio para respirar), me di cuenta de que en el mundo académico y de la investigación sobran las repuestas y faltan las buenas preguntas: llenas hojas y hojas y luego al cabo te preguntas, ¿y qué demonios puedo hacer con todo esto? ¿cuál es la mejor pregunta para acabar de una vez?. Sin embargo en el mundo de la gestión y de la ejecución de programas sobran las buenas preguntas, pero faltan las respuestas porque no hay tiempo para pararse a pensar o a leer o ni siquiera para preguntarse. Es parte de la distancia entre la investigación y la práctica. Y quizás pude acabar la tesis porque me centré en las necesidades específicas de un grupo de personas específicas de una institución concreta.

Y esta introducción viene para recordar el segundo principio del post anterior sobre “Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda“. Ese segundo principio decía que “Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni se pide ni se requiere”

En evaluación lo  más difícil no es siempre responder las preguntas, sino encontrar las buenas preguntas a responder. Sin buenas preguntas no hay buenas respuestas. Las buenas preguntas son las que reflejan las necesidades de la gente (aquí unimos con el principio anterior: “El conocimiento por necesidad“)

Como dice Nick Milton,  la mejor manera de conseguir transferir el conocimiento a las personas parece estar respondiendo a sus preguntas. El antiguo “mostrar y contar” es mucho menos efectivo que el “preguntar y responder”, y así el blog es menos efectivo que el foro de discusión. La organización donde se hacen más preguntas, es a menudo la organización que aprende más rápido. Este principio está detrás del diseño de los procesos de gestión del conocimiento más eficaces, la mayoría de los cuales se basan en el diálogo. El enfoque principal de las comunidades de práctica debería ser el de responder preguntas, en lugar de publicar ideas.

Esto tiene su aplicación para la función de evaluación: en un mundo donde hay tantas preguntas sin responder, encontramos…tantos informes de evaluación que no interesan o que no se leen porque no han sabido aglutinar las pocas, sencillas y centradas preguntas que se necesitan responder, aunque han llenado páginas y páginas con respuestas huérfanas de dueño, de respuestas sin la dirección de las buenas preguntas.

Si queremos buenas respuestas, consigamos primero las buenas preguntas, como decía Séneca: “no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”.

¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?


Siguiendo nuestro anterior post ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?, de nuevo con el post  que traducimos de Nick Milton, ¿Qué procesos de gestión del conocimiento aportan más valor?,  en su encuesta se pidió a los participantes calificar los más utilizados procesos de gestión del conocimiento por el valor que han añadido en su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta en la encuesta de una amplia gama de organizaciones en todo el mundo. Independientemente de su valor añadido, es muy interesante observar por tanto cuáles son las tecnologías y procesos de gestión del conocimiento más utilizados.

Los procesos también se enumeran a continuación en orden de  uso, y en orden del valor añadido asignado desde la percepción los encuestados.

Procesos de gestión del conocimiento en orden de uso

(Más común en la parte superior)

Los procesos de Gestión del Conocimiento en orden del valor añadido cuando se utilizan

 (los más valorados en la parte superior)

1. Coaching y Mentoring

2. Captura de lecciones de proyectos (a gran escala)

3. Revisión después de la acción (pequeña escala)

4. Mesas de conocimiento

5. Asistencia de compañeros

6. Entrevistas de retención

7. Contar historias

8. Aprendizaje de la acción

9. Café del conocimiento

10. Crowdsourcing

11. Espacio abierto

12. Investigación apreciativa

13.Expertos en innovación (innovation deepdive)

14. Wikithon

15. Desviación positiva

1. Mesas de conocimiento

2. Coaching y Mentoring

3. Captura de las lecciones del proyecto (a gran escala)

4. Revisión después de la acción (pequeña escala)

5. Aprendizaje de la acción

6. Asistencia de compañeros

7. Entrevistas de retención

8. Café del conocimiento

9. Expertos en innovación (innovation deepdive)

10. Contar historias

11. Investigación apreciativa

12. Espacio abierto

13. Crowdsourcing

14. Desviación positiva

15. Wikithon

Comparación de uso y valor

Al igual que con los resultados del post  ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor? , existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia para que los procesos de gestión del conocimiento más valiosos obtengan el mayor uso. Esta es una interpretación válida. Un argumento alternativo sería decir que los procesos añaden más valor cuanto más se usan. Los procesos que se encuentran en la parte superior de la lista son procesos convencionales, utilizados frecuentemente y de alto valor. Los procesos que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizados y ofrecen menos valor a las organizaciones  que los utilizan, ya que estas organizaciones hacen menos uso de estos procesos. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar procesos “de buen desempeño” que aporten más valor de lo que implicaría su popularidad (y por lo tanto son significativamente más altos en la lista de valores que en la lista de popularidad) y “Procesos de desempeño deficientes” que ofrecen menos Valor que implicaría su baja popularidad.

Bajo esta interpretación, los procesos de gestión del conocimiento con mejor desempeño son Innovation Deepdive, reuniones de Mesas de conocimiento y Aprendizaje de la acción  (ambos 3 o 4 lugares más altos en la lista de valores que en la lista de uso) y los procesos más pobres en términos de valor por uso son Crowdsourcing y Contar historias.

Cambios desde la encuesta Knoco de 2014

Se observan resultados similares en la encuesta de 2014, con procesos como Mesas de conocimiento, Revisión después de la acción (pequeña escala) y Coaching y Mentoring , todos populares y con un buen desempeño. Sin embargo, también hay algunos cambios significativos en el uso y el valor.

Los procesos que han experimentado el mayor incremento en el uso entre las dos encuestas en 2014 y 2017 son la Captura de lecciones de proyectos (a gran escala), con un aumento en el uso de 5 niveles  y en valor de 6 niveles, y Contar historias (+7 en uso, +4 en valor ).

Ha habido algunos grandes descensos  también. Desviación positiva ha caído 9 lugares en uso y 8 lugares en valor, y Crowdsourcing ha caído 6 lugares en uso y 9 lugares en la lista de valor. En la encuesta de 2014 no incluimos a los expertos en innovación. La Asistencia de compañeros también ha caído en popularidad

Algunos de los procesos clásicos de gestión del conocimiento siguen siendo los más utilizados y que aportan más valor:  las (1) reuniones de mesas redondas del conocimiento, (2) las revisiones después de las acción, (3) la captura de las lecciones del proyecto (a gran escala), (4) la asistencia de compañeros y (5) el coaching y mentoring

¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?


Retomo y traduzco un interesante post de Nick Milton sobre: ¿Qué tecnologías de gestión del conocimiento aportan más valor?

En su encuesta de la gestión del conocimiento de Knoco 2017, trató de obtener el valor comparativo de tecnologías de gestión del conocimiento.Se pedía a los participantes de la encuesta que calificasen diferentes tipos de tecnología por el valor  que han añadido a su programa de gestión del conocimiento. 288 personas respondieron a esta pregunta.

Los tipos de tecnología se enumeran a continuación en orden de uso y en orden de valor según la percepción de los encuestados:

 

Tipo de tecnología en orden de uso

(Más común en la parte superior)

Tipo de tecnología en orden de valor generado cuando se utiliza

 (Más valioso en la parte superior)

 

Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

ELearning

Búsqueda de personas y experiencia

Búsqueda de empresas

Director de contenido Empresarial

Portales (no-wiki)

Publicación de videos

Foros de preguntas y respuestas

Blogs

Gestión de lecciones

Microblogs

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Wikis

Medios sociales distintos de los microblogs

Sistemas expertos

Minería de datos

Embudo de innovación

Búsqueda semántica

Búsqueda de empresas

Repositorio de mejores prácticas

Colaboración de documentos

Director de contenido Empresarial

ELearning

Portales (no-wiki)

Búsqueda de personas y experiencia

Foros de preguntas y respuestas

Gestión de lecciones

Sistemas expertos

Brainstorming / ideation / crowdsourcing

Microblogs

Publicación de video

Medios sociales distintos de los microblogs

Wikis

Búsqueda semántica

Minería de datos

Embudo de innovación

Blogs

Comparación de uso y valor

Existe una fuerte correlación entre el uso y el valor. Esto podría representar una tendencia de que las tecnologías más valiosas obtienen el mayor uso. Aunque esta es una interpretación perfectamente válida, sin embargo un argumento alternativo sería decir que las tecnologías ofrecen más valor cuanto más se usan.

Las tecnologías en la parte superior de la lista son las tecnologías principales, que se utilizan con frecuencia y ofrecen un valor elevado. Las tecnologías que se encuentran en la parte inferior de la lista son menos generalizadas y ofrecen menos valor a las empresas que las utilizan, ya que esas empresas hacen menos uso de estas tecnologías. Esta es también una interpretación plausible.

Incluso con esta interpretación, todavía podríamos buscar tecnologías “de buen desempeño” que aporten más valor de lo que su popularidad implicaría, y “tecnologías de bajo rendimiento” que ofrecen menos valor que su popularidad implicaría.

Bajo esta interpretación, las tecnologías de mejor desempeño son Enterprise Search y Expert Systems (ambas 6  lugares más alto en la lista de Valor que en la lista de Uso) y las tecnologías de peor rendimiento en términos de valor por uso son Blogs. Esto no significa necesariamente que los blogs son una mala tecnología; Probablemente significa que no se están utilizando de manera que agreguen valor de gestión de conocimiento .

Cambios desde la encuesta de 2014

Los resultados muy similares en la encuesta de 2014, de nuevo con Blogs siendo la tecnología más pobre teniendo en cuenta sus cifras de uso, y de nuevo con las mejores tecnologías en términos de valor vs uso que son Enterprise Search y Expert Systems.

Las tecnologías que más han aumentado en el uso entre 2014 y 2017 son Microblogs y publicación de vídeo, y no es sorprendente que estos también han visto el mayor aumento en valor añadido también. La tecnología que ha disminuido en el uso más durante los últimos 3 años es la  innovation funnel technology.

Fases del ciclo de gestión del conocimiento de Dalkir en 60 segundos


A continuación desarrollamos en 60 segundos las fases del ciclo de gestión del conocimiento a partir del libro “La gestión del conocimiento en teoría y práctica” (Dalkir, 2011)

FASE 1: Captura, creación y codificación

1.1 Captura del conocimiento tácito:

(1) a nivel organizacional;

(2) a nivel individual y grupal: 1. entrevista a expertos; 2. entrevistas estructuradas; 3. historias; 4. aprendizaje por escucha; 5. aprendizaje por observación;

1.2. Creación del conocimiento

1.3 Codificación del conocimiento explícito:

(1) mapas cognitivos;

(2) árboles de decisión;

(3) taxonomías del conocimiento.

Herramientas de Captura, creación y codificación:

(1) de creación de contenido;

(2) exploración de datos y descubrimiento de conocimiento;

(3) blogs;

(4) gestión de contenidos.

 

FASE 2: distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas

2.1 Análisis de redes sociales y sociogramas

2.2 Comunidades para compartir el conocimiento: Tipos de comunidades; roles y responsabilidades en Comunidades de Prácticas;

2.3 Obstáculos para compartir el conocimiento en redes y Comunidades de Prácticas virtuales

2.4. Aprendizaje organizacional y capital social: medición del valor del capital social.

Herramientas de distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas:

(1) herramientas de colaboración y groupware;

(2) wikis;

(3) tecnologías de trabajo en red.

 

FASE 3: aplicación y adquisición del conocimiento

3.1 A nivel individual:

(1) características de los trabajadores individuales del conocimiento;

(2) taxonomía de Bloom de los objetivos del aprendizaje;

(3) análisis y modelización de tareas.

3.2 A nivel grupal y organizacional:

(1) reutilización;

(2) reposición.

Herramientas de aplicación y adquisición del conocimiento:

(1) filtrado inteligente;

(2) tecnologías adaptativas.

REFERENCIAS

Dalkir, K. 2011, Knowledge Management in theory and practice, Elsevier

Factores de la creación de conocimiento organizacional


Iniciamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento con los siguientes pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoría de la organización creadora de conocimientoy Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento:

 

 

  • Intención (Visión): (1) es la aspiración que una organización tiene por alcanzar sus metas. Como el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano, (2) la organización debe apoyar este compromiso formulando una intención organizacional y proponiéndola a sus miembros. (3) Esta intención es lo que en teoría del Pensamiento Estratégico se denomina “Visión”. (4) Los esfuerzos por realizar la intención, asumen la forma de una estrategia corporativa acerca de qué tipo de conocimiento debe desarrollarse para alcanzarla.

  • Autonomía (Empoderamiento): (1) es la capacidad que tiene una organización de posibilitar que sus individuos y equipos actúen de forma autónoma (estén facultados o “empoderados”), (2) lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, (3) motivando así a los participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.

 

  • Fluctuación y Caos Creativo (Reflexión en la acción): (1) la organización debe estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, (2) donde los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas. Además, también (3) puede generarse conocimiento cuando se provocan crisis de manera intencional al interior de la organización. (4) Este caos intencional al que se llama “Caos creativo” incrementa la tensión al interior de la organización y hace que sus miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis controladas).(5) La organización creadora de conocimiento debe institucionalizar esta “reflexión en la acción” para hacer del caos algo verdaderamente creativo.

  • Redundancia (Diferentes puntos de vista): (1)la organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. (2) Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las personas que conforman los equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con generar nuevas posibilidades. (3) Para que se genere conocimiento organizacional es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos que quizás no necesiten este concepto de manera inmediata. (4) Una forma de generar redundancia en la organización es a través de una rotación estratégica de personal, especialmente entre áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función. (5) Otra manera es mediante la organización de Comunidades de Conocimiento o, con la tecnología moderna, a través de lo que se ha denominado “Portal del conocimiento”.

  • Variedad de requisitos: (1) la diversidad interna de una organización debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la rodea. (2) La variedad de requisitos puede fomentarse (a) combinado la información de manera distinta, flexible y rápida y (b) distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. (3) Para maximizar la variación, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible.

Estos factores presentan (1) la importancia del cambio como parte de la cultura, junto con reforzar la idea de que (12) es la cultura organizacional quien define las posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus integrantes.

Los tipos de conocimiento (individual u organizacional) que podemos gestionar


 

Iniciamos el modelo de la transformación/generación del conocimiento y la teoría de la organización que genera conocimiento con los posts Teoría de la organización creadora de conocimiento y Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos.

En este post clarificamos los tipos de conocimiento que generan cada una de las 4 etapas en la conversión del conocimiento. Recordemos que existen cuatro formas de conversión de conocimiento y cuatro tipos de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases se muestran en la siguiente gráfica.

  • La Socialización: (1) es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. (2) Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. (3) La Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.

Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.

 

  • La Externalización: (1) es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. (2) Supone además la interacción del individuo y del grupo, y (3) requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. Da lugar al “Conocimiento Conceptual”

Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.

 

  • La Combinación: (1) es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. (2) El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. (3) Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. Da lugar al conocimiento Sistémico.

Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.

 

  • La Interiorización: (1) es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo”, (2) que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y (3) que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Da lugar al “Conocimiento Operacional”

Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.

 

 

Por tanto estos son los diferentes tipos de conocimiento

Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.

Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.

Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.

Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.

 

La problemática de generación de conocimiento organizacional reside en el cómo extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organización y a través de las organizaciones.

 

La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización. Pero si el conocimiento no es compartido con otros o no es amplificado a la colectividad, tal conocimiento no participa de la espiral organizacional de generación de conocimiento. Este proceso en espiral por medio del cual el conocimiento es enunciado y amplificado, a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento, hacia adentro y a través de la organización del nivel individual a los niveles grupal, organizacional e interorganizacional constituye lo que Nonaka y Takeuchi llaman la Dimensión Ontológica en el proceso de creación de conocimiento. La siguiente figura ilustra esta espiral moviéndose a través de las dimensiones epistemológica y ontológica del proceso de creación de conocimiento en la organización.

 

 

 

Teoría de la organización creadora de conocimiento


Seguimos con algún desarrollo del post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos. Y seguimos profundizando en el Tandem Nonaka-Takeuchi. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi desarrollaron la teoría de “La organización creadora de Conocimiento”  en su libro de igual título. Bajo este marco teórico se mira la organización desde dos dimensiones de creación de conocimiento: (1) la dimensión ontológica y (2) la dimensión epistemológica. Se analiza la manera en que el conocimiento se crea a partir de la conversión entre lo que se conoce como conocimiento tácito y conocimiento explícito. La organización creadora de conocimiento para los autores tiene tres funciones primordiales: (1) generar nuevo conocimiento; (2) difundirlo por toda la empresa e  (3) incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.

Nonaka y Takeuchi afirman que para trabajar con la teoría de creación de conocimiento organizacional, es preciso entender la naturaleza del conocimiento. Para esto veremos las dos dimensiones del conocimiento: La Ontológica y la Epistemológica.

A continuación analicemos en detalle estas dos dimensiones:

1. La dimensión ontológica del conocimiento (del conocimiento individual al grupal y viceversa). Esta dimensión considera la creación de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento individual, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento.

“En términos concretos, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.”

Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre otras. (Nonaka y Takeuchi, 1999)

2. La dimensión epistemológica del conocimiento (del conocimiento tácito al explícito y viceversa). Nonaka y Takeuchi presentan en su libro “La organización creadora de conocimiento” la teoría de creación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde:

  • Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona.
  • Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales. Se expresa normalmente en algún soporte físico (libros, CD ROMS, imágenes).

La “dimensión epistemológica” en la creación de conocimiento se da por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a cabo por los individuos de una organización y que es denominada por los autores, “conversión de conocimiento” mostrados en el modelo SECI

Como ya vimos en el post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos existen cuatro formas de conversión de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases ya desarrolladas en dicho post, se muestran en las siguientes gráficas.

 

Proceso de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999)

Ciclo SECI de de creación de conocimiento:

  • La Socialización
  • La Exteriorización
  • La Combinación
  • La Interiorización

Y esta vez ya presentamos a nuestro héroe, Ikujiro Nonaka, en carne y hueso y sonriendo (aunque la gestión del conocimiento sea una cosa tan seria(mente abandonada):