Evaluación y Análisis Organizacional

La organización

Esta vez retomo uno de los enfoques que más he utilizado en mis evaluaciones: el análisis organizacional. Y es que en el enfoque de evaluación basado en la teoría de programa (Ligero, 2011) es esencial analizar los elementos organizacionales para comprender cómo se ejecutan los procesos que dan lugar a las actividades.

El análisis organizacional ayuda a comprender la ejecución (o no) de procesos

Retomo este texto de mi publicación La gestión de la información en organizaciones de desarrollo:

En la práctica, frecuentemente no se tiene en cuenta el factor humano y las características de los recursos humanos que desarrollan y ejecutan las herramientas y técnicas en las acciones de desarrollo. Un gran reto de la gestión de la cooperación al desarrollo es conseguir unir al comportamiento individual, la cultura organizacional y la nueva agenda del desarrollo. Hay herramientas que pueden complementarse con las existentes para analizar e integrar la cultura, la diversidad y la complejidad organizacional y el comportamiento individual durante los procesos de planificación e implementación (Biggs, 2003). Entre estas herramientas destacan las que estudian la diversidad y complejidad organizacional17, señalamos aquellas que desarrollan instrumentos que unen la cultura organizacional de los agentes que implementan y la de los donantes (White, 1996), en lo que se llama “enfoques orientados a los actores”, como análisis de redes y matrices de relaciones entre actores (Davies, 2002). Como ejemplo del tipo de enfoque de estos análisis Hood (1998 en Biggs, 2003) establece cuatro tipos de cultura organizacional en función del grado de cohesión de la institución y de las reglas pre establecidas: fatalista, individualista, jerárquica e igualitarista; y explica por qué cada una de estas instituciones utiliza de forma diferente la gestión del ciclo del proyecto, advirtiendo que cada tipo de organización está expuesta a diferentes peligros o debilidades desde el punto de vista organizacional.

Además hay que destacar el trabajo que están realizando las Coordinadoras de ONGD (por citar ejemplos: española / CONGDE, inglesa / BOND o europeas / CONCORD) por medio de sus grupos de trabajo relacionados. Para finalizar señalemos otros sistemas innovadores en su momento, (como el OUTCOME MAPPING, Building Learning and Reflection into Development Programs (Earl, Carden & Smutylo, 2001) o el The Most Significant Change (MSC) Technique, A guide to its use. (Davies & Dart, 2005), que todavía no llegan a utilizarse en la Cooperación Española, a pesar de ser citados en numerosas ocasiones en la bibliografía en castellano. Un interesante estado del arte y últimas innovaciones y alternativas se puede encontrar en Managing Performance in NGOs: A 10 Point Agenda o en este otro sobre marcos lógicos.

El concepto de desempeño organizacional y la teoría de la administración y de la organización han evolucionado mucho durante el siglo XX. El centro de esa evolución estaba en el hecho de que las organizaciones necesitaban una manera de identificar sus objetivos y evaluar cuándo y cómo están trabajando bien. Sin embargo, en las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, la idea de lo que constituye un buen desempeño no es tan claro de determinar como en el caso del valor prioritario de las ganancias monetarias en las organizaciones con fines de lucro. Además, para todo tipo de organización, se dan similares conceptos y contenidos, como eficacia en la consecución de metas, eficiencia de recursos, métodos y procesos de trabajo, la estructura de la organización, la moral, las personas, el tratamiento de los recursos humanos.

Mientras que para analizar el desempeño financiero se desarrolló la planificación de sistemas de presupuestos por programas y los presupuestos de base cero; para comprender el capital social y el factor humano se profundizó en torno a la resolución de conflictos, el trabajo en equipo, la moral, la comunicación, la innovación y la adaptación.

Hoy en día, como indican Lusthaus et al., (1999 y 2002), el marco del análisis organizacional es más integral, pasando de analizar los proyectos y programación de las organizaciones, a analizar su desempeño como organización dentro del entorno institucional. La valoración del concepto de desempeño organizacional (1) abarca conceptos clásicos en el marco de la evaluación como la eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad financiera y económica; (2) sin embargo señala la importancia de prestar atención también a determinados aspectos a veces intangibles que se encuentran en la capacidad, la motivación y el entorno de las organizaciones; (3) señala también la importancia e influencia mutua del entorno administrativo, político, socio-cultural, económico, agentes en las organizaciones (muy estudiado por North (1990); (4) incluye la necesidad de tratar de estudiar aspectos que afectan a la motivación organizacional como son la historia, misión, cultura, incentivos/recompensas; (5) finalmente el desarrollo de capacidad organizacional (liderazgo estratégico, estructura, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programa, gestión de procesos, relaciones inter-organizacionales).

Elementos a analizar en el análisis organizacional (Adaptado de Luthaus et al, 1999 y 2002)

Evaluación Organizacional

A continuación se describen varios aspectos que se analizan en el desarrollo de una evaluación organizacional: La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran su desempeño organizacional en términos del cumplimiento de los mandatos asociados a su misión, sus objetivos o sus metas. Una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera.

La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades: los recursos humanos, financieros y de infraestructura, sistemas y procesos que las organizaciones despliegan, además de los sistemas y prácticas de gestión relacionados con esos recursos. El liderazgo estratégico conlleva las estrategias y la gestión por parte de los dirigentes que fijan el rumbo de la organización. La gestión de los programas considera la capacidad de la organización para llevar a cabo su función institucional, mientras que la gestión de procesos examina la manera en que la organización maneja sus relaciones humanas y sus interacciones relacionadas con el trabajo. La estructura identifica los vínculos entre la forma en que se rige una organización y su misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos y las finanzas en las actividades cotidianas de la organización. Las relaciones interinstitucionales son la capacidad de la organización para manejar sus relaciones externas.

La motivación organizacional constituye la personalidad subyacente de la organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En primer lugar la evolución y la historia de la organización; es decir, cómo y por qué se inició la organización, cuáles son sus hitos, etc. De forma análoga, el marco de evaluación explora la misión, los valores y la visión de la organización con el fin de comprender las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura que opera dentro de una organización y los incentivos que ofrece contribuyen a la motivación organizacional. Considerados en conjunto, estos factores dan a la organización su personalidad e intervienen en su desempeño y en la calidad del trabajo.

El entorno externo institucional es el factor clave que determina el nivel de recursos disponibles y la facilidad con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades. Debido a que las organizaciones son sistemas abiertos, el entorno externo en el que operan es esencial. Las organizaciones necesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un buen desempeño. Las características y la calidad del entorno (como infraestructura deficiente en caminos, electricidad y líneas telefónicas) también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al evaluar una organización, debe prestarse atención a las condiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas.

Marco de análisis organizacional (Lusthaus et al.)

 

 

 

REFERENCIAS CITADAS

Biggs, S. & Smith, S. 2003, A Paradox of learning in Project Cycle Management and the role of Organizational Culture, World Development, vol. 31, no. 10, pp. 1743-1757.

Davies, R. 2002, Improved representations of change processes: improved theories of change. EES. Sevilla Oct. 2002. Disponible en

Davies, R, Dart, J, 2005, The Most Significant Change (MSC) Technique, A guide to its use.

Earl, S, Carden, F, & Smutylo, T, 2001, OUTCOME MAPPING, Building Learning and Reflection into Development Programs, IDRC

Jacobs, A, 2008, Practical alternatives for managing and reporting the performance of NGOs: an agenda for change.

NGOperformance, 2011, Managing Performance in NGOs: A 10 Point Agenda

Ligero, J.A. 2011. Dos métodos de evaluación: criterios y teoría del programa. CECOD. Nº 15/ 2011

Lusthaus, C., Adrien, M.-H., Anderson, G., Carden, F. 1999, Enhancing Organisational performance. A toolbox for self assessment, IDRC.

Lusthaus, C., Adrien, M.-H., Anderson, G., Carden, F & Plinio, G. 2002, Organizational assessment: a framework for improving performance., BID-IDRC.

North, D. 1990, Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge University Press. Cambridge.

Rodríguez-Ariza,C. La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol. I y II). CECOD. Nº 11 / 2010

White, H. 1996, Evaluating Programme Aid. Introduction and Synthesis, IDS Bulletin, vol. 27 (4), no. 4, pp. 1-13. IDS. Brighton.

 

Espero que algo de lo contado pueda llevarnos a ser un couple normal con el desempeño organizacional